用戶需求，靠產品滿足；產品雖好，靠模式賺錢；模式有效，靠團隊實現
如何把一群有意願、有能力的員工，用最有效的“治理結構”加在一起，產生乘的價值
有關治理結構的四個重點：矩陣型組織、戰鬥型組織、遊戲激勵機制、海星型組織
1. 矩陣型組織
2003年微軟全球已經有4-5萬員工了，平均每位經理要管6個人，管理層級有8-10級之深
所以你可以想象，總部指令要穿透8層，觸達一線員工，並被良好執行，非常困難
以中國為例，北京、上海、廣州的總經理，為了團隊利益，拿捏對總部戰略的執行力度
微軟決定，在全球實施代號叫做“Saratoga”的組織變革計劃
這項計劃的核心，是在橫向部門之外，設立垂直部門
比如金融事業部、醫療事業部、公共事業部等等。這些事業部
負責制定行業戰略，在全國範圍內調配資源，並對最終結果負責
以上海為例。上海是國際金融中心，金融行業可能好做，為了完成業績
上海總經理就可能把上海的所有員工都派去做金融，無視總部的醫療戰略
那成立了醫療事業部，會有什麼不同嗎？
成立醫療事業部後，微軟多了條垂直的管理線。甚至，微軟決定採用重垂直、輕水平的管理思路
上海所有負責醫療的員工，直接向北京的醫療事業部總經理匯報
上海總經理對這些員工，沒有任何權力。於是，總部的戰略意圖，穿透級別，直達底層
這就是“重垂直、輕水平”矩陣式管理。垂直管理獲得專業性，水平管理獲得規模性
在矩陣式管理下，微軟這艘大船的轉向力，獲得很大提升
但是當你成長為一個成熟的管理者時，就會逐漸意識到：複雜是成熟的代價，冗余是健壯的成本
有什麼需要注意的嗎？三點。
第一， 共享目標
在微軟的案例中，雖然所有負責醫療的員工都縱向匯報給事業部總經理，但是橫向負責人
上海總經理的獎金，和所有事業部在上海的綜合業績掛鉤
橫不對。豎不對。共享目標，才能橫豎打通，形成矩陣
第二， 成立項目管理辦公室
對於軟件開發公司、工程項目公司，縱向部門（比如：銷售部、產品部、設計部、實施部等）
是鐵打的營盤，而橫向項目，生生滅滅，起起落落，需要流水的兵
這時可以成立項目管理辦公室，為橫向項目調配縱向資源，避免雙頭管理，確保考核公平
第三， 揚長避短
矩陣型組織的優點，是打穿部門壁壘，合理調配資源，機動，靈活，隨時組織和解散
但也有缺點，容易導致雙頭領導，員工產生不穩定感和迷茫感，甚至衝突和爭奪資源
2. 戰鬥型組織
公司是一個戰鬥單元。在真正的戰場上，失敗就意味著死亡。聽上去很殘酷，但這是自然規律
銷售團隊對成功充滿渴望，但對失敗沒有畏懼，也是需要調整
可以制定一些勝負規則，比如勝的團隊獎勵海外旅行，負的團隊你們說怎麼辦？
學馬雲，集體跳西湖？好。就這麼定。一部和二部戰鬥關係一旦形成
會讓兩位負責人都對失敗產生巨大敬畏，不僅是嘔心瀝血，更要絞盡腦汁
聽上去很殘酷。但是，難道市場競爭就不殘酷嗎？
當外部的變化比內部的變化快時，風暴將發生在內部
有哪些商業機構，真的在用“戰鬥型組織”邏輯管理公司呢。比如騰訊
騰訊有個著名的“賽馬制”，幾個團隊同時嘗試一個方向，誰先跑出來，誰就負責這件事
最早的微信，是有三個團隊同時開始的。聽上去最應該有理由做成的，是QQ團隊
結果，騰訊廣州研究院一匹叫做張小龍的黑馬，居然跑到了所有團隊前面
那麼，張小龍，就由你負責微信吧。其他兩個項目組呢？願賭服輸，解散吧
吃雞遊戲突然火起來，騰訊立刻起了6個項目組開始賽馬。結果兩匹馬遙遙領先
解散4組，讓這兩組上線試試。其中一組一騎絕塵。那麼後面一組，也解散吧
再比如海爾的“生兒育女”式轉型思路，把7萬人的公司，打散為2000個“戰鬥單元”
同時開跑。跑到最後的，就是海爾的未來
GE的傳奇CEO傑克·韋爾奇把員工強制劃分為20%的優秀員工，70%的中等員工，和10%的末位員工
所有員工必須拼命往前跑，因為末位員工必須提升自己，或者轉崗，或者面臨淘汰
這個制度，被認為是給通用電氣帶來無限活力的法寶之一
3. 遊戲激勵機制
當你用戰利品，讓那些頂級銷售們，像打了雞血一樣，充滿鬥志
慢慢發現，贏得比賽的，幾乎永遠是那幾個頂級銷售
排名中間或墊底的大部分銷售，因為幾乎沒有獲勝的可能，對比賽失去了興趣
也就是說重金準備的戰利品，對大部分人並沒有激勵作用，而把大部員工排除在外
真正的激勵，應該讓每個人都獲得激勵，每一步都獲得激勵
我們不得不坐下來，滿懷謙卑地向遊戲學習了
不管是何種遊戲，都有個特徵，就是讓遊戲者欲罷不能，讓旁觀者如痴如醉
就是因為大多數遊戲都有一種被稱作“PBL”的激勵機制
P，就是points，點數；B，就是Badge，徽章；L就是Leaderboard，排行榜
舉個例子。籃球為什麼好看？
1. 首先有點數。進一球得2分，罰球命中得1分，三分線外投中得3分
有了積分規則，10個人就開始拼命搶球，樂此不疲
2. 然後是徽章。最有價值球員，最佳第六人，年度最佳新秀，最佳防守球員
這些五花八門的榮譽，提供多維度的激勵，讓人瘋狂
3. 最後是排行榜。每只隊伍會被從各個維度進行排名，激勵集體榮譽感
獲勝會痛哭流涕，失敗還是會痛哭流涕
用遊戲的邏輯，來管理自己的銷售團隊，用點數、徽章、排行榜，讓每個人，每一步都受到激勵
具體怎麼做？使用一個叫夢幻銷售團隊的網站，來幫助他實現遊戲化管理
設定了比賽規則，比如打一個電話得幾分，找到一個銷售機會得幾分，把機會變成訂單得幾分
設立了一些徽章，比如打電話最多獎，最懂得把機會變成訂單獎，以及排行榜，並宣布獎品
允許銷售們自由組隊，5人一隻隊伍
其他部門，比如財務、客戶服務、人力資源、行政，也可以報名加入某只隊伍的啦啦隊
根據打電話、和客戶做匯報、提交方案等行為的不斷發生，點數、徽章、排行榜實時發生變化
甚至允許球員“轉會”，球隊經理開除球員
三個月，一個賽季。賽季結束，公布點數，頒發徽章，根據球隊排名，頒發大獎
用了“遊戲型組織”的方法後，每個銷售都深受鼓舞
頂級、中層、底層銷售自由混搭組隊，衝擊任務，獲得點數
誰也不會掉以輕心，因為集體的成績，依靠你的努力。彼此的鼓勵、幫助，成為了團隊文化
4. 海星型組織
海星型組織，是奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗，2006年在《海星模式》一書中提出的
他們說，傳統的組織就像蜘蛛，智力集中在大腦，你把蜘蛛的頭去掉，蜘蛛就會死亡
而去中心化的組織，就像海星。海星根本沒有頭，它的智力分散在全身
你切掉它身體的任何部分，切掉的部分甚至能再生為另一個海星
所以，殺死海星比殺死蜘蛛難得多
當年西班牙打到南美洲，輕而易舉就拿下了印加帝國。為什麼？因為印加帝國是“蜘蛛型組織”
有中央政府。擒賊先擒王，一舉消滅中央政府，全國立刻崩潰
但是，當西班牙打到阿帕奇族時，卻打不下去了。阿帕奇看似落後，卻是個“海星型組織”
他們沒有“中央政府”。這個地方被擊潰，那個地方就起來戰鬥，不知道什麼時候是個頭
就這樣，阿帕奇和西班牙抗爭了幾百年。
這就是海星型組織的強大生命力
把阿帕奇族連接在一起的，就是“我們屬於同一個民族”的共識
你可以打敗一個用管理連接的國家，但你幾乎無法消滅一個用共識連接的民族
區塊鏈是一種“分布式記帳技術”。但是，為什麼人家要給你記帳？
因為有份自動執行的“智能合約”裡寫了一項“共識”：記帳就有獎勵
獎勵什麼？獎勵“代幣”。要代幣有啥用？可以用來在生態系統裡買東西，甚至賣錢
區塊鏈、智能合約和代幣，簡直是為“海星型組織”量身定做的技術架構
這套基於區塊鏈、智能合約和代幣的技術架構上，確實生長出來一些“海星型組織”
比如“比特幣”。今天紅到發紫的比特幣，連一個“總部”都沒有
更沒有CEO和什麼管理層，卻席捲了全世界,讓所有人嘆為觀止
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