如何知人善用，從“選人、育人、用人、留人”四個角度
談談如何把最合適的人，用在最合適的位置上。從“選人”開始
有關選人的四個重點：變招為搶、奧格威法則、態度決定一切、拒絕面霸
1. 變招為搶
對應到管理的角度看，我們選人的邏輯，也必須從招人心態，變為求人，甚至搶人
一個CEO，在企業的成熟期，其實是個COO，中間那個O是Operation，主要負責運營
在企業的轉型期，其實是個CSO，中間那個S是Strategy，主要負責戰略
在企業的創業期，其實是個CHO，中間那個H是Human Resource，主要負責人才
如何重視招人併發現合適的人才
第一、從招人，到搶人
2015年3月，雅虎宣布關閉北京全球研發中心，350人即將被裁
消息一出，無數互聯網公司蜂擁而至，上演了“雙十一”一般搶人的戲碼
雅虎建立了一個招聘群，二維碼公布的2小時內，涌入了300多家互聯網公司和獵頭
有些公司派人在雅虎的樓下蹲守，另一些公司則在大廈附近“游擊式”推廣
甚至有人追到地庫搶人。有人1分鐘內收到10余家公司的邀請
還有員工一天內增長400位微信好友，都是求推薦工程師
第二、使用創新的方法
營銷人小馬宋在暴風影音時，公司急缺產品經理，所以請他設計一個招聘廣告
他想，這麼久都沒找到合適的產品經理，再做一個廣告，就能找到嗎？
於是，他和西少爺肉夾饃聯合，在所有連鎖餐廳推出產品經理套餐
拿產品經理的名片，就可以1元吃個產品經理套餐
結果收集了大量產品經理的名片，然後讓HR去打電話了
2. 奧格威法則
你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那麼我們的公司就會淪為侏儒
你要是敢於啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人！
管理學界有了一個奧格威法則：善用比我們自己更優秀的人
原因一，是因為不安全感
在一個金字塔式的組織裡，晉升是最重要的獲得名利的方式
如果招了一個比自己更優秀的人，管理者嘴上不說，但心裡通常會有一種擔憂
這個人會不會有一天取代我。很多管理者的安全感都建立在
“我必須是整個部門最優秀的”這個基礎之上
這就導致從 選人階段開始，管理者會阻止更優秀員工的加入
越平庸的管理者，越是如此，這就是所謂：兵熊熊一個，將熊熊一窩
原因二，是因為容易溝通
因為下屬不如你，所以他總是贊同你、敬佩你、堅定地執行你的決定
以至於你的感覺越來越好，慢慢開始把對下屬的掌控力，誤解為團隊的執行力
並享受這種觀點的統一性，行動的一致性。然後，很高效率地、做很低效果的事
解決三個建議
第一，解決安全感問題
優秀管理者的安全感，來自更大的發展空間。不少機構很得意
說自己中高層變化低於5%。流動低，其實同時意味著機會少
正常的流動性，是一套篩選機制，給優秀員工以希望
安全感，更來自於自信。更多培訓和獨擋一面的機會
能給管理者自信，從而在心中容得下更優秀的下屬
第二，解決制度問題
1）直屬經理的上級，要參與面試，做最終決策
如果公司不大，建議CEO參與每一位員工的面試，杜絕不良心態
2）設定選人標準，新進員工的能力，超過其團隊的平均能力水平，才予以錄用
3）直屬經理連續兩次選人失誤，新進員工都在墊底10%的水平
扣除直屬經理一定金額的年度獎
第三，解決自身問題
作為CEO，你也要時刻反省自己
從道德的角度來要求管理者是不夠的，要從理性上解決管理者安全感的問題
監督機制的問題和CEO自身的問題，才能將此現象降到最少
3. 態度決定一切
一個能力強，一個態度好。你陷入了一個困難的決定：選誰？
回答這個問題之前，我們先簡單定義一下什麼叫態度，什麼叫能力
態度，包括是否積極主動、富有責任心、願意協作
這是養成的性格，簡單來說，就是“想幹”
能力，包括是否有做這件事的知識儲備，是否有多年的經驗
是否有相關的資源等，這是習得的技能，簡單來說，就是“能幹”
想幹的最高境界，是自己灰飛煙滅都要幹，能幹的最高境界是把對手幹到灰飛煙滅
哪個更重要？
我們先看一個公式：態度 x 能力 = 績效。也就是說，這兩者缺一不可
前美國西南航空的首席執行官赫伯·凱勒會選擇：態度
他說：我們能夠通過培訓來提升技能方面的水平，但是我們不能改變態度
一個人的態度，比如他是否是個積極的人，甚至自帶雞血的人，是很難改變的
但是如果有很好的態度，比如刻苦、堅韌、自律、求知若渴，那麼假以時日
能力還是有機會習得的。或者說，改變態度的難度，遠遠大於改變能力
因為他的這句話，西方的企業界有句聖經一樣的話
我們雇態度好的人，然後培養他們的能力。也有人因此說：態度決定一切
四個建議
第一、對於態度好，能力強的，破格使用
用，這沒什麼好說的。但是你更要看重這種人才的持續潛力
他有機會創造更大的價值，建議不要用“占便宜”的心態，低配錄用
這樣他早晚會走。建議給出超越他期待的破格條件，狠狠地留住這樣的人才
第二、對於態度差，能力弱的，堅決不用
有時候，各個部門實在缺人，你會有一種：只要你敢來，我就敢用的心態
然後心想先忙過這段，可以再調整。但真招進來後，你就會發現再調整更令人心煩
你一拖再拖，公司因此烏煙瘴氣，劣幣開始驅逐良幣，優秀人才逐漸憤然離開
第三，對於態度好，能力弱的，培養使用
這部分員工，是價值被低估的潛力股。你應該先感謝上天讓你們相遇
然後不管有沒有位置，先請他們上車，給他們充分的培訓、實戰的練習
施展的機會。他們有機會成長為公司真正的骨幹
第四、對於態度差，能力強的員工，限制使用
這部分員工，可能會成為你的噩夢。很多人說，我不是西南航空，我也不是谷歌
通常不是我選人才，是人才選擇我，真的很難
我能不能把“噩夢”先招進來，然後馴化他呢？
如果為了短期項目的利益一定要招，建議嚴格地限制使用
比如，不要放在核心的管理崗位上，有非常明確的考核指標
4. 拒絕面霸
面試官的三個心理缺陷：首因效應、光環效應、近因效應
首因效應，首因，就是我們常說的第一印象。人的心理有一個“缺陷”
就是首次接觸一件事，或者一個人，留下的第一印象最為深刻，甚至很難改變
所以，為了留下“先入為主”的好印象，應聘者常常絞盡腦汁
他們會找最好的照相館拍攝證件照、商務照，找專業人士打磨幾十遍簡歷
把面試官可能問到的問題，用題海戰術，面對鏡子背誦千遍
訓練出把背台詞背出流露心聲的感覺。相反，作為面試官
你的考驗就是，避免第一感給你造成的心理傾向
光環效應，是指對一個人的某種優點，或者缺點產生深刻、突出的印象後
這種優點或者缺點，會像月暈的光環一樣被誇大。是常見的以偏概全的心理傾向
比如面試者“不經意”提到，他曾參加創業大賽拿到第一名
你眼中的他，立刻開始閃爍光環，創新、堅韌、有領導力等等詞彙拼命往他身上貼
你看到他的上一份工作在世界五百強公司，立刻覺得，他一定有著流利的英語
國際化視野、極高的職業素養等。所以，作為面試官，你的考驗就是
避免“以貌取人”，或者是“以簡歷取人”
近因效應就是，你花了一小時面試，最後禮貌地問：有什麼我沒問到，你想說的嗎
他這時候想：總算讓我等到了！然後，慷慨激昂地發表了一番對行業趨勢的觀點
對公司成就的讚美，以及對面試官的職業性的敬佩，深情並茂，甚至聲淚俱下
你之前的判斷，很可能被他最後5分鐘的“演講”改變了
因為，最近或最後的印象往往是最強烈的，可以衝淡在此之前產生的各種因素
同樣，在多人面試的時候，如果幾個人水平差不多，面試官會對最後一個人印象最深
聰明的應聘者，會在可能的情況之下，想盡辦法讓自己正好被排在最後一個
給面試官的三個建議
第一，做好崗位說明書
崗位說明書，就是這個崗位的職責是什麼？比如需要開拓新市場
需要的能力是什麼？比如拜訪陌生客戶的能力等。很多管理者不喜歡做這件事
覺得說不清楚。恰恰是因為這個“說不清”，讓選人變得“看不準”
第二，還是從制度的角度來解決
比如增加面試次數。我在微軟技術團隊時，任何一個人進微軟，要經過7輪面試
每輪獨立給出是否錄用的建議。就和打遊戲一樣，如果兩個人寫了“不錄用”
你根本打不到BOSS。另外，也可以把崗位說明書裡提到的
這個職位需要的10種能力，列出對應的準確的問題，減少面試官的隨機發揮
第三，做面試培訓
經過考核，才可以擔任公司的面試官，提高面試的質量
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