火星思維

用戶需求，靠產品滿足；產品雖好，靠模式賺錢；模式有效，靠團隊實現

激勵管理除了“業績獎勵”，還需要“行為獎勵”

有關激勵管理的四個重點：行為獎勵、獎勵權重、股權激勵、業績對賭

1. 行為獎勵

因為業績激勵的制度，你的銷售團隊如狼似虎，攻城略地

但很多銷售為了完成指標，天花亂墜，什麼都敢承諾

然後，他們拿完獎金就離職了，留下一堆憤怒的客戶

銷售提成制，利潤提成制，獎金製，超額獎勵，所有這些激勵制度本身

都只關心一件事：銷售業績。你考核什麼，就會得到什麼

所以在客觀上，是激勵制度把銷售變得短視，只關心這個月的銷售指標，導致銷售行為扭曲

建議引入“行為獎勵”制度，平衡“銷售獎金”制度

現在的獎金製，分配方式是6：4。6是基本工資，保障生活；4是銷售獎金，激勵業績

一旦引入“行為獎勵”，就要把獎金製改為6:3:1。基本工資不變，還是6

但是，為了平衡短期利益和長期行為，減1份銷售獎金，加1份行為獎勵

用公式表示就是：銷售員工收入 = 基本工資（60%）+ 銷售獎金（30%）+ 行為獎勵（10%）

一旦引入行為獎勵，就把短期和長期，定量和定性，結合起來

整個公司，就可以通過調整獎金比率，設定行為目標，來進行管理了

這是個系統工程，大約需要三步：

第一， 年度考核

銷售獎金，是實時獎勵，越快越有激勵效果。所以按季度、甚至按月發

行為獎勵，是長期考核，所以按年度發。因此公司需要建立長短並重的年度考核制度

第二， 分級評價

行為目標，從CEO層層往下分解，包含價值觀（比如不亂承諾），行為規範（比如樂於協作）

自我成長（比如刻苦學習）。但這些行為目標通常無法量化，所以分級評價，主觀考核

第三， 逆向反饋

上級有主觀考核下級的權力，就容易腐敗，所以需要制約這種權力

讓員工同時可以逆向反饋，並計入上級的行為獎勵，可以防止權力被濫用

2. 獎勵權重

你知道化妝品公司是怎麼激勵銷售的嗎？化妝品公司，有幾十款、甚至上百款產品

這些產品中，有些是引流品，有些是利潤，有些是主打產品，有些是季節性產品

有些可能只是為了展示品牌。這麼複雜的產品組合，在銷售中，如果體現公司的戰略意圖？

有些化妝品公司採取了一種叫做“積點制”的激勵策略

口紅是引流品，很重要，雖然價格不高，算10點

那款眼霜是我們的主打，不推客戶也會買，雖然很貴，但是隻算5點

這款粉底，是我們要強推的產品，殺入對手的後院，所以算15點

最後，把所有積點加在一起，計算銷售獎金

當產品價格，不能反應公司的戰略意圖時，化妝品公司用“積點”取代了“價格”

靈活體現公司的戰略意圖。積點制的本質，就是重新分配獎勵的權重

獎勵權重有很多操作方法。增加一個“權重係數”就可以了

比如我們的基礎產品，所以權重係數是“1”

而現在最重要的戰略級產品可以把權重係數設為2，甚至是2.5

來清晰地向銷售們傳達了，到底什麼才是公司的戰略

使用“獎勵權重”時，需要注意的地方有兩點：

第一， 權重穩定

權重係數，要在比較長的時間內保持穩定，比如半年，或者一年

銷售是一個長週期的事情，如果權重係數變化太快，銷售人員會無所適從

第二， 兼顧利潤

如果權重係數差距過於“任性”，有的0.1，有的100，會導致產品是賣得好了

但是最後公司的利潤都不夠發獎金。差距過大，要反思定價

有時候，我們說我們很重視一件事情，真的只是“說”而已

你的時間沒花在他（她）身上，你憑什麼說你重視？

在商業世界裡，錢花到哪裡就是重視哪裡

在現實生活中，時間花給誰才是真重視誰

3. 股權激勵

為什麼有些公司的員工沒有主人翁意識？沒有創業精神？

因為他們不是主人，他們也沒在創業。希望一個小時工把生產線當成家一樣熱愛，不切實際

只有與核心員工分享整個公司的未來，與他們同甘，他們才會與你共苦

講股權激勵之前，我們首先要明白“工資、獎金和股權”之間的關係

一句話總結：工資是發給責任的，獎金是發給業績的，股權是發給潛力的

首先，工資是發給責任的。能承擔這種責任的工程師，能承擔那種責任的銷售

在人才市場上，有相對穩定的價格，價格圍繞著價值小幅波動

責任越大，工資才應該越高。其次，獎金是發給業績的。業績越好，獎金才應該越高

但是到目前為止，我們都沒有獎勵過“潛力”（Potential）。什麼叫潛力？

這些擔責任，出業績的員工，今天做出了巨大貢獻。你也獎勵了他們

但是他們未來還願意繼續做貢獻嗎？員工未來的貢獻，就叫做：潛力

那就用“未來”去獎勵他們。那什麼最能反映未來？股權

公司大獲成功，股價必然大漲；公司一敗塗地，股價一文不值

給核心員工分配股權，與他們分享未來的收益，共擔未來的風險

你可以先從四點開始：

第一， 能用錢買到的，就不用股權

很多職位是需方市場，走一個立刻能補上。這些職位，應該給夠錢，而不是用股權

第二， 不搞平均主義

每個公司，真正不可替代的是那20%的核心員工

把80%的股權激勵給他們，把20%的股權給餘下的80%

第三， 每年派發，多次兌現

每年的業績考核，派發獎勵股權，但可以分4年，每年兌現25%

這樣，任何時候員工想走，都會“損失”4年的未來

第四， 允許優秀員工額外購買

如果員工願意，可以用自己的年終獎為額度上限、以85折的優惠額外購買公司股權

這代表員工對公司的信心，和共同發展的願望

4. 業績對賭

到底一畝地應該產多少，有自然規律原因，也有人為努力原因

你是南京地區負責人，南京這畝地科學種植的話，正常應該產多少“銷售指標”？1000萬？

旁邊蘇州負責人說：你就瞎說吧。我蘇州都不止1000萬

你要是稍用點心，南京至少1500萬，可能能到2000萬……

這時CEO對蘇州負責人說，那好，你要是可以承諾南京年銷售1500萬，或者至少1200萬

就把南京歸你管轄，業績和獎金也歸你團隊。蘇州負責人說，沒問題，包在我身上

CEO接著說，另外超過1200萬的部分，超額利潤公司拿40%，剩下的60%，都給你的團隊發獎金

蘇州團隊大喜過望。南京負責人一聽著急了，1200萬我也能做！

CEO問，你到底能做多少？南京負責人說，我能做1500萬。蘇州負責人說，我能做2000萬

一聽說超額利潤，團隊拿60%，大家都瘋狂了。這時，常州負責人弱弱地說，我能做3000萬

南京負責人，和蘇州負責人一聽，就知道這純屬吹牛。CEO當然也知道

有些負責人為了爭取到肥沃的土地，不惜放衛星，承諾不切實際的畝產

這時，CEO宣布了“業績對賭”的關鍵殺招：不管是1500萬，還是2000萬，還是3000萬

請放5萬元在桌上，賭你的業績。如果你亂承諾，連承諾的80%都沒做到，這5萬元就沒了

但如果你真做到了，我再加10萬元元獎金，5萬變15萬元還給你

這一下，南京、蘇州、和常州都冷靜下來，仔細推演市場和自己的策略

常州首先閉嘴了，他知道自己肯定做不到。南京為1500萬拍下了5萬元

蘇州猶豫了半天，沒敢堅持2000萬，放棄了

就這樣，高了就沒人敢對賭，低了就會被人搶走，經過2天2夜的“打土豪、分田地”大會

全國土地被重新劃分，每畝地都定下了一個趨近科學的銷售指標

領完任務後，負責人們紛紛第一時間趕回自己的領地，動員開工

CEO一算，發現今年總體銷售指標，居然上漲了200%！

一年之後，有幾支團隊沒能完成業績，但大部分團隊超額完成，並且拿到了非常可觀的獎勵

這一年，公司銷售業績暴漲300%！皆大歡喜

以上就是有關激勵管理的四個重點，希望對你有所幫助，任何問題歡迎在以下留言