如何激發善意，拿什麼來激勵管理系統中這個最特殊的要素，“人”的主動性
有關組織激勵的四個重點：馬斯洛需求理論、雙因素理論、期望理論、公平理論
1. 馬斯洛需求理論
馬斯洛需求理論，是由美國著名的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的
在他看來，人有兩類需求，一類是生物屬性帶給我們的低級需求，比如延續生命
一類是進化後逐漸顯現的高級需求，比如釋放潛能
低級需求不斷減弱，高級需求不斷增強，兩種趨勢疊加，馬斯洛提出了五層次需求理論
第一，生理需求：首先，要活著
第二，安全需求：活著不夠，不能擔驚受怕
第三，社會需求：安全後，融入集體，求歸屬感
第四，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我
第五，自我實現需求：讓我的潛能，完全釋放
第一，生理需求
員工首先要生存，對吃頓火鍋都要等到過節的員工，激勵沒什麼花把勢：給錢
在這個需求級別的員工，你和他談夢想會被牴觸
別和我談夢想，我的夢想，就是不用大清早去超市排隊，買打折雞蛋
增加工資、改善勞動條件、給更多假期，就是最好的激勵
第二，安全需求
員工如果總提心吊膽，自己的工作會不會明天就沒了
那麼公司的願景、使命、價值觀，和他沒有半毛錢關係
他只會想：千萬不能生病，不能生病，不然立刻卷鋪蓋走人
各種福利、保險、嚴格執行的規章制度，是對提心吊膽的員工，最好的激勵
第三，社會需求
別發旅行津貼，組織大家一起去旅行；別發兒童節禮券，組織員工辦親子活動
別發健身補貼，鼓勵員工每天鍛煉，然後舉行運動會
這些都是很有效的友愛激勵、歸屬感激勵的手段
第四、尊重需求
這一層，是頂級管理者的秘密武器
據說，有次前微軟中國總裁唐駿走進電梯，裡面有一位底層銷售，和他女朋友
唐駿問：David，工行那個項目進展怎樣了？David一驚，然後語無倫次地回答了幾句
電梯到了，唐駿拍了拍他肩膀：好好乾，David，加油
這個David完全沒想到，唐駿居然知道他的名字，他正在做的事
而且在他女朋友面前，這麼給面子。從此，他被徹底收服了+
松下幸之助有次吃飯，說：把主廚叫出來。大家很緊張
松下幸之助說：你的牛排很好吃，但我今天只能吃下一半
我想親自向你解釋，以免餐具收到廚房，你會覺得沮喪
第五，自我實現需求
對處於這樣階段的人，別說：我有個賺錢的好點子，要不要一起來？
你要說：你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界？
2. 雙因素理論
美國心理學家赫茨伯格把一個人認為自己“應得的”那些東西，叫做“保健因素”
而如果你給一個人一樣東西，他喜出望外，說“太好了”，那這東西就叫做“激勵因素”
赫茲伯格在1959年提出了著名的“雙因素理論”
人不會因為得到“保健因素”而滿意，只會因為得不到而不滿
相反，沒有“激勵因素”沒關係，但如果有了，會備受激勵
如何激勵我的員工
首先你要懂得區分保健因素和激勵因素，區分哪些是“應得的”，哪些是“太好了”
保健因素，通常包括環境、福利、公平，和工資等等
工資為什麼是保健因素？因為在員工心裡，那是“應得的”
激勵因素，通常是工作帶來的表現機會、喜悅和成就感
除了這些，對應工資，獎金是一個重要的激勵因素
因為良好的工作成績而得到獎金，會讓員工非常喜悅
所以，工資和獎金的搭配，是最基本的雙因素激勵手段
第二，多研究激勵因素，研究人性
保健因素需要被滿足，但真正激勵員工的，是激勵因素
怎麼做？關鍵是讓員工有種“太好了”的感覺
作為管理者，我們必須要對人的心理，或者說“人性”這個東西，多琢磨，多研究
第三、防止激勵因素，變為保健因素
因為適應性偏見的存在，激勵因素用多了，就會變成保健因素
管理者要懂得用“對比幸福感”來規避
3. 期望理論
北美著名心理學家維克托·弗魯姆提出了著名的期望理論：激勵水平 = 期望值 x 效價
聽上去很拗口啊，我解釋一下，期望值，就是做成這件事的“可能性”
效價，就是你對這個激勵有多“渴望”，也就是：激勵水平 = 可能性 x 渴望度
很多人都喜歡籃球。籃球架，是場上所有運動員投球的目標
如果這個籃球架還沒有你人高，你會覺得，這有什麼好玩的啊，沒意思
但是，如果這個籃球架有幾層樓高，這是來玩我的吧？你也會覺得沒意思
籃球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳，夠得著
對於這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的“籃球架原理”
我們不能僅僅關注激勵的內容，也要關注員工被激勵的整個心理過程
員工被激勵的這個心理過程過程有三步：
第一，員工覺得，個人努力，可以達成個人績效
第二，員工相信，個人績效，可以獲得組織激勵
第三，員工渴望，組織激勵，用以滿足個人需求
利用“期望理論”激勵員工的三步
第一步，解決努力和績效的關係，也就是“可能性”
相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力
適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產生滿足感
而超過個人所達到的目標會通過產生失望而降低動機
確定指標時，要確保80%的員工能完成最低銷售指標
如果大部分都完不成，不是這些員工有問題，而是指標有問題
第二步，解決績效與獎勵的關係，可以稱之為“關聯性”
績效是公司的目標，獎勵是員工的目標
獎金、晉升、提級、表揚，必須緊密地、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果
千萬不能是：大家好好乾，我不會虧待大家的。這種模糊的關聯性，很難有激勵效果
值得一提的是，有時候，有意義、有難度，但可以“跳一跳，夠得著”的績效本身
自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省好多錢
第三步，解決獎勵和需求的關係，也就是“渴望度”
這就是馬斯洛需求理論和赫茲伯格雙因素理論的長項了
4. 公平理論
美國心理學家約翰·亞當斯在1965年提出了著名的公平理論
員工的激勵程度來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺
員工會拿自己的薪水和三個東西作比較：
內部的其他同事，外部的市場行情，和自己的努力應得
如果有一個不公平，員工就會產生巨大的負面情緒
第一，內部公平
公司從創業期走到成熟期，管理者開始無法判斷每個人的能力和貢獻時
就是盡快建立專業的薪酬福利體系的時候了，把工資和責任對應起來
把獎金和績效對應起來，把股權和潛力對應起來，擺脫拍腦袋
公平不代表大鍋飯，相反，基於績效的薪酬差距越明顯，激勵作用就越明顯
但是，這個差距必須基於績效規則。當管理者發現，自己在激勵上
只有制定規則的責任，沒有分配獎勵的權力時，就離公平不遠了
第二，外部公平
外部公平，指的是員工的薪水，也要和行業標準相匹配
否則很難招到人才，招到也很容易流失
同時解決內、外部公平，並不容易
某公司急劇擴張，需要大量人才，於是決定用高工資招聘新員工，但是，老員工不變
公司迅速從市場上搶來了一批新員工，可是很快，老員工就都知道了
這種不公平的“待遇倒掛”，傷了不少老員工的心，於是紛紛跳槽到競爭對手公司
然後，公司換了個總經理，他立刻做出調整，宣布所有新員工全部降薪
和老員工統一薪酬標準。這又傷了新員工的心，他們也紛紛憤然跳槽到競爭對手公司
第三，個人公平
所謂個人公平，就是：做我該做的，拿我應拿的。但這是個非常主觀的問題
曾有位90後創業者說，他讓員工自己開工資。你千萬別隨便學
先做個調查，問每個員工你應得多少。你會發現這個數字加一起，可能是公司利潤的好幾倍
所以要保證個人公平，最重要的是規則清晰，賞罰分明，把自己的權力，鎖在籠子裡
以上就是有關組織激勵的四個重點，希望對你有所幫助，任何問題歡迎在以下留言
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