有一門學問叫「行為設計學」，現在已經非常成熟了
不但外送平台在用，國外的Uber也在用，遊戲公司更是在用
行為設計學能讓獎勵的效用最大化，不用給太多獎勵就能最大限度地激勵行為
但從上世紀六十年代開始，就不斷地有各種研究
證明所謂計件工資、績效獎金不但沒好處，而且有壞處
* 管理層工資和獎金刺激，和公司利潤之間的關係很微弱，而且常常是負相關
* 績效工資沒有提高教師的工作質量
* 在有的研究中，計件工資甚至讓產量下降了
* 日本和德國的工人效率最高，但是恰恰沒有使用行為主義的物質刺激
那什麼情況下績效工資有用呢？這樣的工作有三個特點
1. 測試都是短期的，長期有沒有影響不知道
2. 工作任務是簡單的，比如體力活或者分發卡片之類的事情
3. 工作表現能直接量化，要麼就是比誰做得多，要麼比誰做得快
你看後面兩個特點，這不就是送外賣的工作嗎？
而這些研究表明，只要這個工作比較複雜
講究一些難以量化的質量，直接的金錢刺激就完全沒有好效果
有時候我們做事就是因為喜歡做這件事，比如踢足球或者做數學題，這叫「內在動力」
為了獲得獎勵而做一件事，則是「外在動力」
所有研究都表明，讓人長期做一件事、能做好一件
甚至主動做一件事的，必須是內在動力
獎勵不但提供了一個無效的外在動力，而且還傷害了內在動力
獎勵其實是對人的操縱：拿不到獎勵就等於懲罰，獎勵跟懲罰其實是一個意思
獎勵鼓勵了簡單行動，讓人不願意深入理解工作中的問題，讓人回避探索
獎勵會破壞團隊合作。獎勵還能迅速降低人們對工作的興趣
本來孩子做家務是在為家庭做貢獻，這是一個充滿溫情的行為
現在你一談錢，這還有意思嗎？說白了，獎勵制度異化了行為
那好，如果不談錢，難道讓大家都為了「情懷」而工作嗎？
那當然不行。這裡面有個非常微妙的基本原則
你應該慷慨而公平地支付報酬，盡量確保不要讓人們覺得受到了剝削，然後竭盡全力地幫助他們忘記金錢
一方給足錢一方賺夠錢，但是雙方平時工作的時候默契地不談錢
這個原則就是現代企業的工資制度
根據員工的水平、層級和資歷給一個比較固定的工資
雙方談判達成一致，該怎麼工作怎麼工作，忘記金錢
常理來說，頻繁的獎勵和頻繁的懲罰一樣，是對人的侮辱，是把人當成工具
我們做事最好是享受做這件事本身，而不是把它當做達成別的目的的手段
而這就要求工作具有一定的模糊性。模糊不但給了人探索的空間，也給了人自由
一個媽媽對孩子說：「你看人家小明學習多好，你為什麼不努力學習呢？」
孩子說：「努力學習也不一定能學習好啊，再說學習好也不一定工作就好啊
工作好也不一定就生活好，生活好也不一定就孝順你啊
你喜歡我，我多花時間陪你玩不是更好嗎？」
這就對了。正因為有這麼多不一定，我們才有一點自由
如果一切都是一定的，如果人人必須按照算法行事，那樣的日子還有什麼意思呢？
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