如何在現實生活中熟練學到的商業知識？每一件事情背後，都有其商業邏輯
有關商業邏輯的四個重點：雇傭客戶、農耕式經營、打開慧眼、去中心化
1. 雇傭客戶
一家餐廳的總收入，大概可以用每桌所點菜品的價格，乘上餐廳的滿座率
乘上每桌的翻台率。翻台率指的就是一張桌子，一天能接待多少波的客人
餐廳中的翻台率，和零售業、投資界中的周轉率，是類似的概念
一天的翻台率是兩次，和三次，會有非常大的差別
這可能直接決定了你的店是虧損，還是盈利
提高翻台率有兩個辦法：
第一個辦法，是讓客戶吃得盡量快一點
比如在肯德基裡面，放快節奏的音樂，用硬凳子等等，都是這個目的
但是，你只能暗示，客戶吃得快和慢，這事兒不是你能完全決定的
第二個辦法，就是提高自己的上菜速度，通過減少客戶的等菜時間，來提高翻台率
上菜速度，是餐廳可控的，並且有效地提高翻台率的因素
如果沒做到10分鐘上菜，餐廳就給你送盤水果
雇傭客戶，就是先給顧客一個預設的獎勵，然後在他面前放一個計時的沙漏
給他獎勵，給他工具，你的顧客就被雇傭上崗，來幫你檢查上菜的時間了
這種方式的好處是，每一家餐廳的每一個時間點的每一桌菜品的檢查率都是100%
這樣，餐廳經營的行為指標，就是那個“上菜速度”，就可以得到非常好的貫徹
上菜速度得到提高，翻台率就會提高；翻台率得到提高，餐廳的經營效率就會提高
經營效率得到提高，餐廳的收入，也會因此大大提高
2. 農耕式經營
狩獵式經營：
用一個字來總結，就是：搶。獵人獲取食物的方式，是去山裡去打獵
沒吃的了，就去打只兔子。如果一不小心，打到頭野豬，可以吃好幾天
吃不下的，就曬成肉乾，留到冬天。在資源極度豐富的情況下
狩獵給了獵人很大自由度，但代價是不確定性
對應到商業世界，就是狙擊手式營銷，打一槍換一個地方，四處投標
反正潛在客戶多，槍法好，生意居然也越做越好
遇到難的和容易的，先挑容易的。遇到大的和小的，先挑大的
狩獵式經營，是市場足夠大，競爭對手不夠多時，企業搶奪市場份額的常用策略
農耕式經營：
用一個字來總結，就是：種。農民獲取食物的方式，是下地裡去耕種
春天種秋天的，秋天囤冬天的。耕種不像是狩獵，無法立等可取，那是積蓄千般辛苦
獲得一朝收穫。向土地索取產出，也要呵護好土地，是農民的首要責任
對應到商業世界，客戶就是你的“地”。你被綁在這塊地上，失去了自由度
但是換來了確定性。要想客戶重複購買，就要依靠優秀的產品
和發自內心的卓越服務，不斷提升客戶體驗，獲得客戶終生價值
農耕式經營，是市場格局穩定、競爭對手林立時，企業獲得穩定增長的常用策略
農耕式經營的三個兵器：
市場從爆發階段，走向成熟階段，企業也從重視自由度
走向重視確定性，從狩獵式經營，走向農耕式經營
第一，單客經濟
對銷售的考核，從只考核總業績，變為考核指定城市、指定客戶的業績
過去是打土豪，今天要分田地。每人分一塊地，不管肥沃，還是貧瘠，這就是你的地
你要在這些指定的城市，指定的客戶身上，用心耕耘，以追求同一客戶重複產出的確定性
而不是今天運氣好，又打了幾隻兔子。把客戶關係，和重複購買放在第一位
第二，銷售激勵
分完地之後，再分錢。過去公司用提成制。僥倖獵殺一隻霸王龍，整條腿切給你
於是大家都去找恐龍了，兔子沒人理。現在，改為獎金製：設定一個銷售指標
和一個獎金包，完成多少比例銷售指標，就拿多少比例獎金包
根據情況，每塊土地的銷售指標、獎金包都不一樣
這樣，你就有機會在新疆種千斤哈密瓜，和在江南種萬斤水稻，拿一樣的獎金了
土地再貧瘠，只要指標低，也有人願意耕種了。多年耕耘，再貧瘠的土地，也會肥沃
第三，合夥人制度
分完錢之後，再分權。合夥人制度，就是一種“聯產承包責任制”
你負責這塊地，我只拿1000斤。超額部分，你拿6，我拿4
有了當家作主的權利後，他們會想盡一切辦法，服務好客戶，提高畝產
農耕式經營，就是先分地，再分錢，再分權
狩獵式、農耕式，各有特點，適合企業不同階段
3. 打開慧眼
學習商業知識，我們能加持企業，更能擦亮看清世界的慧眼
比如，我問你個問題：美國，有沒有互聯網思維？
中國的互聯網比美國更先進了嗎？不是先進，而是不同。這個不同，體現在四個方面
第一、物流
所有的銷售，最終都是信息流、資金流、物流的萬千組合
從渠道的本質分析你就會發現，中美的物流成本非常不同
美國地廣人稀，人工昂貴，開個車，送完一戶到下一戶，要再開半小時
中國呢？騎個小電驢，到了個小區，一棟樓好幾件，一個小區估計就送完了
居住密集，人工便宜，導致中國最後一公里物流，非常便宜
原來一批廉價勞動力在工廠裡，現在跑到路上去了
這種狀態能持久嗎？估計難。中國勞動力一代代減少，工資一年年增高
90後00後，多半不願意做快遞，就算願意，價格也會越來越高
今天你買個100塊錢的東西，6塊錢送到家。如果有一天，要60塊錢送到家，你還會買嗎？
居住密集度，勞動力價格，帶來最後一公里物流價格不同，使中美電商出現巨大差異
第二、地產
大概從97年開始，中國地產成本不斷攀升
所以，今天所有線下零售，很大一塊收入，都交了“地產稅”
房地產，是所有行業的機會成本。線下要賺錢，收益必須大於租金
租金又是線下零售的流量成本。電商沒這部分成本，於是形成巨大流量成本落差
互聯網衝擊線下零售，勢如破竹
美國呢房地產並沒有如此瘋狂，所以成本落差並不明顯。這是中美互聯網的另一個差異
這種狀態能持久嗎？不一定
線下零售無法盈利，紛紛關門，租金必然下跌，新平衡就會形成
第三、人口
因為互聯網是一個人口遊戲。互聯網非常重要的作用，是把邊際成本降為零
所以人口越多的國家，互聯網效應越明顯
因為人口多，中國企業就可以用日本、德國企業，甚至美國企業都看不懂的方式
把“價量之秤”的砝碼，完全撥到“量”的極端
人口數量，也是中美互聯網的重要不同
第四、效率
中國改革開放以來，零售業發展時間不長，還沒出現沃爾瑪這樣的巨頭
大量零售企業還在靠信息不對稱賺錢，互聯網就來了
幹掉信息不對稱，是互聯網影響商業的底層邏輯。所以中國零售面臨巨大衝擊
美國零售業已經非常成熟，效率非常高。沃爾瑪，Costco都在極低毛利下運行
梅西百貨40%的商品都是自營。相比之下，中國零售業的效率太低
4. 去中心化
什麼叫“去中心化”？我舉個例子
今天因為食物、水、空氣的質量，癌症發病率提高了
你可以去買保險，獲得金融保障。可除了買保險，還有什麼別的獲得保障的辦法嗎？
我告訴你一個。我打算從招募3萬會員，成立互助社
你只要做出承諾“萬一這3萬會員中有人不幸得了癌症，我就給他捐10元錢”。你就是會員了
從你做出承諾的那天起，經過一年“觀察期”，你就可以擁有“被捐助”的資格
為什麼要一年“觀察期”？這是為了避免有些投機者，只想接受捐助，不想捐助別人
等得了癌症，再承諾幫助別人。一年後，所有人都過了觀察期
這時候，一個人很不幸得了癌症。我請每個人直接給他捐10元錢
不要把錢給我“互助社”，我不要，因為再少的錢，超過200人
就可能被定性為“非法集資”，你們直接把錢捐給這個不幸的人
我只是組織大家互助。這時候我問你，你會不會捐這10元錢？
我相信大部分人都是會捐的。一是因為你有愛心，二是因為如果你不捐
我就會拿掉你“被捐助”的資格。你說我不是不捐，我是忘了，我想再加入
可以，請再等一年“觀察期”。所以我相信，大部分會員，都是會捐這10元錢的
3萬人，每人10元，就是30萬。這位同學拿著30萬去治病了
“互助社”再次進入等待下一個被捐助者的狀態
你想想，從金融的角度看，這就是保險
保險的本質，就是把小概率事件的高風險，在一群人身上平攤掉
在過去，這件事情因為組織效率的原因，特別困難
於是就出現了一個“中心化”的組織：保險公司
咱們誰也不平攤了，你們都交錢給我，遇到問題，我賠給你
但是，這麼大的保險公司要保持運轉，必然要吃掉一部分保費，只能把剩下的部分
賠付給不幸者。那能剩下多少呢？很多保險公司最終能賠給大家的
也就是“賠付率”可能不到用戶繳納保費的50%
再回來看看“互助社”，30萬，一分錢都沒有損耗，全都到了需要幫助的人身上
它的賠付率，是100%。“互助社”為什麼能做到100%？
是因為它充分利用互聯網的連接效率，去掉了一切中間環節，實現了“去中心化”
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