解決了人的問題，我們開始聊“設計系統”
有關設計系統的四個重點：責權利心法、組織模式、阿米巴模式、手錶定律
1. 責權利心法
公司有個員工餐廳，員工每天可以在這裡吃午飯和晚飯
剛開始員工都很滿意，但吃著吃著，很多人就覺得膩了，希望供應商能多換換口味
供應商當然許諾會改進，但效果卻並不明顯。聰明的行政部想到一個辦法
餐廳同時提供午餐和晚餐，因為中午吃飯的人會多一些，所以賺的錢更多
於是行政部決定：
第一，選兩家餐飲供應商，一家提供午飯，另一家提供晚飯
第二，每3個月，做員工滿意度調查：你喜歡午飯，還是晚飯？
第三，如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯供應商交換；如果喜歡午飯的多，供應商不變
第四，連續6個月，2次調查，午飯都勝出的話，換新供應商做晚飯
自從這個制度開始實施後，那些說自己已經做得很好了、盡了最大的努力的供應商
開始提供比原來好得多得多的服務。行政部就是通過一個制度
把供應商的責任，和他可以獲得的利益給綁定起來了
責權利心法，就是在任何一個管理單元上，責任、權力和利益
這3件事情必須要同時、對等的發生在一個主體身上
責權利不等會發生什麼？
第一，權力獨大，將會導致權力尋租
比如某交通局長手上掌握數十億資金的審批權。這就是權
可是這項工作做好了，也不會給他100萬獎金；做壞了呢，也不會懲罰他50萬
正向和負向的激勵都不明晰，責利不清，權過大，那舞弊的衝動就會相當大
我們痛恨貪腐，但貪腐，其實就是權大而責小的一個幾乎必然的結果
把我們放在那個位置上，也未必能獨善其身
第二，利益獨大，就會引發內耗衝突
很多公司以利誘人，以利驅人。員工的獎金、提成都特別誘人，但是有的時候
會忘了給相應的權利，甚至對應的責任，就會出現所謂的“肥缺”
這時候，上下級就會天天處於資源爭奪戰之中，引發衝突
第三，責任獨大，一定催生消極怠工
責任很大，但是權力很小，將會導致這件事兒我不可能做好啊
責任很大，但是利益很小，將會導致這件事做好了對我也沒用啊
在這兩種因素的共同作用下，消極怠工，就成了多數理性員工的最優選擇
我們經常聽人說：體制問題。所謂的體制問題，就是在設計系統的時候
沒有熟練使用責權利心法。大到CEO，小到前台，都要擺正這三者之間對等關係
2. 組織模式
羽毛球雙打模式：如果你看過羽毛球雙打比賽，就會發現
兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工，比如你一定是前場，我一定是後場
這是典型的“聯邦分權制”，考核兩名選手的，是“最終結果”，贏得這場比賽
而不是“自身行為”，你接到多少球，我接到多少
所以，用來粘合這兩塊獨立的積木，成為組織的是信任
足球隊模式：足球比賽就要複雜得多了。你不能把11個訓練有素
彼此信任的人往球場上一扔說：你們好好踢，贏了不會虧待大家的
這樣估計11個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中
就要動用“職能分權制”這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員
每個人有明確分工，但也有很強自主性。所以，用來粘合分工明確
也很依賴自主性的11塊“職能”積木的是戰略
交響樂隊模式：相對於足球隊，交響樂隊有著更加明確的分工
它有五大部門，弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組
五大部門下，分設很多小部門。比如木管組，下設短笛、長笛、雙簧管、英國管
單簧管、低音單簧管、大管、低音大管。短笛組，也由若干樂手組成
加一起，估計幾十人上百人。這樣的組織，是典型的“職能分權制”
而且甚至無法像足球隊一樣，給予職能基於戰略的自主性
所以，用來粘合交響樂隊中層層分工的“職能”積木的是：流程
軍隊模式：軍隊中，軍師旅團營連排班，是更嚴格的“職能分權制”
士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全局，可能並不了解
大家只需要關心職能內的“自身行為”指標，不用關心“最終結果”
比如，秦國士兵的“行為指標”就是敵軍人頭
砍下一個人頭，晉爵一級，土地一頃，宅地九畝，農奴一人，類似於“計件工資”
但是相反，如果你在戰場上叛逃，叛逃者五馬分屍，五人小組中另外四人也連坐
所以用來粘合軍隊中無數細小的“職能”積木的是獎懲
3. 阿米巴模式
陶瓷有混和、成型、燒結、精加工四個職能。假如作為原料的泥土成本是1元
進過混合部門加工後，用2元的價格，把半成品賣給成型部門
成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門
接著燒結部門用4元的價格賣給精加工部門，精加工部門最後把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場
所以，從泥土到陶瓷，每個職能部門有自己的成本、收入和利潤
都是一個責權利完全獨立的經營體，對結果負責
稻盛和夫把這種通過職能分工量化計算成成本、收入、利潤
從而虛擬出來的獨立經營體，叫做：阿米巴模式
阿米巴模式，是指將大的組織分為小的獨立經營體
通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，從而實現“全員參與”的經營模式
阿米巴模式的本質是“量化分權”，或者叫“內部市場化”
稻盛和夫發明了阿米巴模式後，在京瓷中推行
據說使得京瓷歷經4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也使他位列日本經營四聖
設計阿米巴系統要注意幾點
第一，“內部定價”的管理體系
回到京瓷身上，成型部門會想，造型是最重要的，憑什麼我成本2元、收入3元？我至少定價4元
燒結部門立刻反對，你想多了，我最多2元購買。所以要實施阿米巴模式
就必須有個類似於國家發改委價格司的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價
這其實極其困難，也是為什麼很多西方管理學者痛批阿米巴，說是計劃經濟時代的偽科學
第二，“單位時間”的核算制度
每個職能部門都有了成本、收入、利潤的概念後，要懂得把利潤平攤到總工作時間上
計算每人每小時創造的部門利潤，並把這個“單位時間利潤”，作為核算指標
這其實就是用某種方式的“人均利潤”
第三，“哲學共有”的獎勵制度
按照西方管理理論，花大力氣計算出單位時間利潤後
應該把這個指標，和員工的獎金掛鉤了吧？稻盛和夫說這不行
這會助長員工的“利己之心”，然後阿米巴都去爭搶資源
他說，阿米巴都要有“利他之心”，關注“哲學共有”的公司的整體效益
員工收益，和公司整體收益，而不完全是阿米巴的績效掛鉤
才不會鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤獎的笑話
推行阿米巴模式有三個核心
第一，盡量公允的內部定價體系，用以計算每個職能部門的成本、收入、利潤
第二，基於職能部門利潤，和總工作時間，計算出來的“單位時間利潤”，作為核算制度
第三，基於“哲學共有”思想下的，精神和物質並重的獎勵制度
這三點，也被很多人稱為：分、算、獎
4. 手錶定律
手錶定律，就是你戴一塊手錶時，一看，就知道時間了
但如果你戴兩塊，不但不能更準確地判斷時間，反而製造混亂
手錶定律，是設計系統時的一個大忌。無數人用血淚教訓警示世人，但無數人依然飛蛾撲火
拿破崙曾說過：寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊
第一、一個上級原則
兄弟倆一個做技術，一個做市場，一商量創業了
股份怎麼分？一人一半吧。然後，噩夢開始了。創業中，太多無法證明對錯的決定
從A這條路走，可以，B也行。但兩位創始人都覺得對方的選擇是死路
吵得不可開交，反而止步不前，最後“掉落油鍋中燙死了”
創業中，一定要有絕對控制人。就算夫妻創業，也要確定誰是絕對領導地位
這樣的問題，同樣出現在很多互聯網公司。兩家公司合併，常會有“聯席CEO”的設計
從設計系統的角度看，這只是其中一個人的“退位計劃”
如果兩個人都真當自己是CEO了，公司管理必將陷入“手錶定律”導致的混亂
最容易違反“一個上級原則”的場景，是越級指揮
CEO越級找到基層人員說：我很看好你，用業餘時間來幫我做點事吧？
這其實就是給員工帶了兩塊手錶，他和他的直屬經理，都會非常痛苦
第二、一致管理原則
員工不僅接受上級管理，還接受績效指標，以及流程規範管理
所以，績效指標不能衝突，流程執行必須平等
績效指標不能衝突指的是，員工幫公司賺到了100萬，你給了他5萬元獎金
那員工B做到100萬，你也必須給。不能因為你覺得大家努力程度不同
就隨意增減，否則員工就會無所適從
流程執行必須平等指的是，某位員工加班到晚上12點，第二天早上遲到了，你罰不罰他呢？
當然可以不罰。但是，如果有另一個同學也是加班到12點，第二天也遲到了，你也不能罰
制度面前人人平等，才能讓員工對公司的流程制度，充滿敬畏
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