如何知人善用，從“選人、育人、用人、留人”四個角度
接下來談“育人”問題，也就是如何培養員工
有關育人的四個重點：蘑菇定律、師徒制、情境管理、貝尼斯定理
1. 蘑菇定律
馬雲說過：剛進入公司三年的員工，不要談戰略，先把戰術做好再考慮戰略的問題
誰跟我談戰略，我開除誰。為什麼會這樣？
這就涉及到對新員工，尤其是基層新員工，尤其、尤其是年輕的基層新員工
這些員工處於一個特定階段：第一，能力不足，經驗缺乏
第二，充滿激情，自視很高。俗稱：眼高手低
但眼高手低在這裡不是一個貶義詞，他是每一個人成長過程中的必經階段
在這個階段的員工，暫時還不堪重用，只能做些簡單、重複的事
但又因為只做這些簡單、重複的事，他們的自信心甚至激情，都受到嚴重打擊
覺得自己是天之驕子，但懷才不遇，金光被沙子掩埋了，像蘑菇一樣沒人管、沒人問
“蘑菇定律”這個詞，來源於一批年輕的程序員，他們整天整夜的縮在辦公室的
一個角落裡寫程序，所以經常自嘲：像蘑菇一樣的生活
後來，蘑菇定律就特指，年輕的基層新員工，常被置於沒人注意的角落
不受重視，甚至打雜、跑腿、受到苛責，就像蘑菇一樣
但這是蘑菇生長一個必經的過程。員工也一樣，這也是一個必經的過程
這個過程，甚至是新員工的一筆財富，訓練能力、磨練態度
如何培養新員工
第一、做務實的事情
對於年輕的新員工，應該給他們足夠的關懷、溫暖和鼓勵，但要盡量從最簡單
務實的事情做起，甚至比如貼發票、複印、裝訂商業計劃書
寫會議紀要等等，然後，對他們嚴格要求，促進成長
第二、給足夠的養分
把新員工們扔在一個角落，是不夠的，你必須給他們足夠的養分，他們才能成長
很多外資企業在使用一種叫“管理培訓生”的計劃，來培養一些有潛力的蘑菇
這種方法有兩個要點：選擇合適的小蘑菇和有計劃的輪崗培訓
什麼叫“合適”的小蘑菇？每個公司標準不同，通常來說是
首先符合公司的價值觀，正直、有激情等，然後做事主動積極、有事業心
再從能力上說，有快速學習的能力、分析問題的能力、表達能力等等
選出小蘑菇，然後密集地安排1～2年的輪崗培訓。最好的培訓，是在職培訓
在不同的部門裡做最基層的工作，非常有助於他們綜合能力的提升
也有助於公司選拔好蘑菇。2年後，有些蘑菇夭折了，但能活下來的
都是好蘑菇，可以摘下來，放在合適的崗位上
2. 師徒制
師徒制，就是所謂的“傳幫帶”。這個制度，其實在農耕時代
工匠文化盛行時，在中國就非常普遍。只是在當時，“傳幫帶”的核心
是傳授，而不是幫扶和帶領。那個時代的師徒制，其實是一種特殊的培訓制度
但隨著現代培訓制度越來越完善，師徒制就被很多中國企業拋棄了
可是在美國，Mentor文化，也就是師徒制，依然非常盛行
只是在企業培訓制度越來越完善的前提下，現代的師徒制，更強調幫扶和帶領
而不是傳授了，它讓新員工更快、更好地融入公司，同時讓師傅
能獲得更多的職業成就感，並鍛煉領導力
如何運用“師徒制”培養新員工
第一，嚴格設計制度
直屬老闆，一定不能做師傅。他身上的“管理之刺”，讓師徒制變得沒有意義
也不要有級別跨度太大的師徒，級差太大，可能反而不如向一個同級別的師傅更多
推行師徒制最可能遇到的問題，是沒人願意做師傅，因為他們擔心教會徒弟餓死師傅
所以要注意，不能把培訓的職能強加給師徒制
師傅在培訓的意願和能力上，都有欠缺。培訓要通過其他的專業方法來做
同時，要給予師傅一定的激勵。比如在月度會議上，安排拜師儀式，給師傅成就感
好的師傅，優先考慮提拔到管理崗位；給予師傅一定的物質激勵
對新員工的突出表現，連帶獎勵師傅等等
第二，師傅培訓上崗
師傅，很自然會成為新員工的榜樣，所以，也不是所有人都能做師傅的
首先，績效太差的員工不適合做師傅，那會讓新員工誤以為公司接受這樣的績效
其次，要對師傅們做培訓。他們更全面地了解公司的使命、願景、價值觀、文化
才能傳遞正確的信息給新員工。公司也應提供一些如何帶徒弟的方法論培訓
3. 情境管理
肯·布蘭查德把“不同情境，不同管理”的方法論，叫做：情境管理
同一個員工，面對同一項任務，因為意願的高低，和能力的強弱，就有四種情境
D1，熱心的生手。剛接手一項新任務的員工，通常意願高，很想乾，但是能力弱
D2，憧憬幻滅的學習者。工作了一段時間，能力有提升，但未達到勝任的程度
員工開始迷惘甚至沮喪。這時他的工作意願降低，能力在弱到一般的水平
D3，能幹謹慎的執行者。員工繼續進步，有較好的工作能力了，但信心還不穩定
這時，員工的意願不定，能力中等到強
D4，獨立自主的完成者。員工終於完全勝任工作了，這時他們的意願最高，能力最強
Ken說，員工的情境，通常是從D1到D4的不斷發展的
情境管理，就是第一，識別員工所處的情境，第二，運用這個情境的管理方法
不同情境，要給不同管理方法
對於D1，熱心的生手，應該用S1，指令
管理者應肯定員工的熱情，但在工作上，盡量給出明確的目標，和做好工作的標準
說明工作範圍、權限和責任，期待得到什麼樣的反饋，並讓他明確
只有你能做出決定。一句話：我決定
對於D2，憧憬幻滅的學習者，應該用S2，教練
管理者應經常給員工反饋，允許犯錯，進步表揚，失敗一起分析原因
鼓勵員工多思考，自主地提出方案，允許參與討論和決策流程
但依然由管理者做決策。一句話：我們討論，我決定
對於D3，能幹謹慎的執行者，應該用S3，支持
員工已具備很強的能力了，管理者要盡量成為平易近人的良師益友
幫助其建立信心，認可其高超能力，和員工一起討論問題
鼓勵他做最終的決定，訓練他對決定的結果負責。一句話：我們討論，你決定
對於D4，獨立自主的完成者，應該用S4，授權
這個階段，員工的能力和意願都不是問題，很多問題其實都來自於管理者自己的失落
這時，管理者要懂得給員工自主權、信賴，和由衷的感謝
在對結果負責的前提下，充分授權。一句話：你決定
70%以上的領導者都只會用一種的管理方法，用過三種管理方法的人數不足1%
4. 貝尼斯定理
貝尼斯定理，就是員工既是消費品，也是投資品。工作是消費，培訓是投資
貝尼斯說：員工培訓是風險最小，收益最大的投資
“7-2-1模型”，就是對員工培訓的投資，70%來自“工作中學習”
20%來自“向他人學習”，10%來自“正式的培訓”
第一，工作中學習
成年人更容易接受的學習方式是“Learning by Doing”，就是在工作的過程中學習
但是，工作本身，並不是學習。只有從工作中提取出了可被重用的經驗、教訓
方法、邏輯、理論，才是學習。我們都聽說過“10000小時定律”，但是
把同一件事情重複做10000小時，沒有意義
必須不斷總結，持續進步，10000小時定律，才有作用
那應該怎麼做呢？鼓勵員工養成“日思”或者“週記”的習慣
不斷地反思和總結，在每個項目結束後，養成“覆盤”的習慣
把經驗提煉出來，變成知識；把方法保存下來，變成工具
第二，向他人學習
別人的日思、週記、覆盤，對自己的成長也非常有價值
每次項目覆盤後，請負責人做一次分享。也可以把這個分享常態化
變成比如“周五講壇”，每周五下午，請一位員工講講自己最近研究的話題
既幫助其他員工成長，也鍛煉分享者演講
第三，正式的培訓
正式的培訓，是“工作中學習”，和“向他人學習”不可替代的
管理者對“正式的培訓”的認識，有三個階段
第一階段，老闆認識到培訓很重要，自己滿世界參加培訓
但不願意給員工花錢做培訓。建議讓員工的腳步，跟上你的思路
第二階段，公司認識到培訓員工很重要，建立了培訓體系，甚至企業大學
開始有專門的培訓部門，和專項的培訓預算。這個部門的出現
是把員工從消費品，變為投資品的重要分水嶺
第三階段，公司終於認識到，投資員工培訓，最大的受益方是公司
於是，很多公司把員工每年正式培訓天數，納入績效考核
強制不能為了短期利益，犧牲員工培訓
以上就是有關育人的四個重點，希望對你有所幫助，任何問題歡迎在以下留言
