找到模式，就是找到“優化交易結構”的機會
如何通過優化零售業的交易結構，找到新的商業機會，也就是所謂的：新零售
有關新零售的前四個重點：新零售、數據賦能、坪效革命、短路經濟
1. 新零售
從交易結構的角度看，零售就是“信息流、資金流、物流”的萬千組合
我去百貨商場買襯衫，摸摸質地，看看價格，試試合不合身。我獲得了“信息流”
然後我說：服務員，我要買。我拿著服務員給我的單子去交錢，這是“資金流”
我交完錢，服務員已經把襯衫打包好了，我把襯衫拎回家。這是“物流”
可是你獲得這件襯衫的“信息流”時，你給商場付錢了嗎？ 沒有
那商場有沒有為提供信息流，付出成本呢？ 當然有
有租金成本，有庫存成本。水電、消防、工資、損耗、失竊等等，都是成本
但用那麼高的成本提供信息流服務，卻不收費，為什麼？
因為商場的交易結構是：用商品差價，補貼信息流成本
雖然我不為信息流收費，但我可以把成本藏在商品差價裡啊！
這個交易結構，運行了很多年，一直非常有效，直到互聯網出現
消費者摸摸質地，看看價格，試試合不合身，剛要買，心想：網上會不會更便宜呢？
這一搜，完蛋了。真的更便宜。為什麼？因為你替他付出了信息流成本
而他直接收割差價，當然便宜。這直接導致了“線下試，線上買”的交易結構的出現
信息流、資金流、物流被重新組合了，商場面臨危機
所以未來的商場裡，應該多開“品牌體驗店”
在品牌體驗店裡，用戶還是摸摸質地，看看價格，試試合不合身
然後說：咦，網上更便宜呢。你說：還真是，那您在網上買吧。為什麼？
因為我是品牌體驗店，線下的是我的，網上的還是我的
在線下開店讓你體驗，就是讓你喜歡上產品，但要在哪買請隨便
於是商場的交易結構，就因此從分享代理商商品差價，變為了賺取體驗店店鋪租金
希望你了解“新”和“舊”是先和後的概念，不是好和壞，高和低的概念
你曾經是新人，但很快就成為晚輩眼中的舊人
不要怕新人。你要怕的是，比你更高效的新人
新不一定會取代舊，但是，高效一定會取代低效
2. 數據賦能
有個夫妻老婆店，賣日用百貨的。夫妻倆很勤勞，男的進貨，女的坐店
日出而作，日落而息，但是他們的生意顯然沒有旁邊的7-11好
因為夫妻老婆店的交易結構，不如7-11這樣的連鎖便利店
第一，7-11直接和源頭進貨，而夫妻老婆店是到二級批發市場進貨，所以價格比7-11高
第二，7-11選品上架，可以根據全國門店數據，單店歷史數據來優化
而夫妻老婆店全憑拍腦袋，所以庫存週期（就是進貨後多快能賣出去），比7-11長
但阿里對零售業交易結構優化的努力，推出“天貓小店”計劃
於是天貓小店針對夫妻老婆店，推出了兩項優化：
第一， 推出一站式進貨平台“零售通”
夫妻老婆店們可以在阿里的“零售通”上訂貨，然後由天貓統一配送
天貓用自己的信用和溢價能力，解決他們的進貨價格和品質問題，優化了交易結構
第二， 用“大數據”幫助小店選品上架
我舉個例子。一個社區裡，有很多居民養狗。但7-11賣的狗糧只有一兩個品牌
但是天貓是最大的電商平台啊，附近居民多半在天貓上買過狗糧
然後天貓會告訴這個社區裡的天貓小店，你應該多進點附近居民喜歡的品牌、規格等
狗糧好賣，庫存週期就會縮短，資金效率就會提高，甚至比7-11更高
這家夫妻老婆店的交易結構，就被優化了
阿里能做到這一點，因為它掌握了數據：交易數據，信用數據，行為數據等等
用這些數據，做出更有效的決策，幫助傳統零售提高效率，這就是“數據賦能”
每年雙十一，阿里會建議你先把要買的東西放到購物車。為什麼？
為了讓你搶購時下手更快嗎？有這個原因
但更重要的是，根據購物車裡的商品數據，阿里可以提前知道
雙十一那天，中國人會買什麼東西，送到哪裡去。雖然不會100%準確，但是八九不離十
在雙十一之前的兩個星期，整個中國的物流系統就已經動起來了，物流就被數據賦能了
吳伯凡老師在“認知方法論”裡提出一個很有趣的概念：盲維
有時，我們不是沒看到一個點；有時，我們是沒看到一整個維度。這就是盲維
對從傳統線下成長起來的創業者、管理者、企業家們
數據會不會就是你看待問題時所缺的那一整個“盲維”呢？
3. 坪效革命
2017年，一直在互聯網上賣手機的小米公司，突然在線下核心城市、核心地段瘋狂開店
20個月開出240家，而且線上線下同價，盈利狀況還很好。咦，這就奇怪了！
小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質的商品
不就是因為只在互聯網上直銷，所以成本比線下低得多嗎？
今天轉身做線下，還和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價
不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？雷軍說：當然可能
只要你用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，做到極致的坪效
手機是低頻消費，平均1-2年換一部。如果你只賣手機，大部分人只會看看就走
但在過去幾年，小米投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的
電飯煲的，各種各樣。這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響
這樣就把1-2年來1次的低頻，變成了每半個月來1次的高頻
這就是“低頻變高頻”，用互聯網的效率，突破坪效極限
新零售，就是更高效率的零售
通過線上線下的一切方法，優化交易結構，提高效率，突破坪效極限
你還可以學習Costco。你在好市多，能看到用大米袋包裝的薯片，用水桶裝的冰淇淋
通過少品種、大包裝，好市多增加了對每個品類的議價能力，並給用戶巨大的價格優惠
增加了客單價，從而突破了傳統超市的坪效極限
人類可以跳的高度有極限，可是藉助撐桿，就可以突破極限
人們可以搬動的重量有極限，可是藉助槓桿，就可以突破極限
有人突破了我們認為的極限，我們除了斷然地說“不可能”之外，有沒有想想
是不是他藉助了新式的，我不知道的工具呢？
4. 短路經濟
2013年，葉國富創立了一家經營日用雜貨的公司，叫名創優品，並很快開了1100家門店
日用雜貨行業，過去1元錢出廠的商品，賣給消費者要3元。葉國富找到廠商
問：我有1100家門店找你進貨，你能不能保證品質的同時，把價格從1元壓到5毛？
這麼大的量，廠商想了想，覺得可以接受
然後葉國富直接在中國建了7個大倉庫，短路掉總代理，省級、市級代理和批發市場
只加價8-10%，作為品牌運營費，直接給門店供貨
然後每家門店再加上32-38%的毛利率，賣給最終消費者
過去出廠價1元，零售價3元。現在呢：出廠價5毛錢，加上8-10%的品牌費
和32-38%的門店毛利，最後零售價連1元都不到
通過短路經濟，同品質的商品，名創優品的價格，連別人的1/3都不到
2017年，僅成立4年後，名創優品一年的銷售額，就從0做到了100億
到底什麼是短路經濟？
過去，從產品到消費者，要經過一個漫長的過程：
D，Design（設計）；M，Manufacture（製造）；S，Supply Chain（供應鏈）
B，Business（大賣場，超市，連鎖店）；b，business（個人銷售者）
C，Consumer（消費者）。“D-M-S-B-b-C”，每個環節都要加價
短路經濟，就是建立跨節點的直連，優化交易結構，提升商業效率
名創優品，從製造商“M”，直連到連鎖門店“B”，從而短路掉了供應鏈“S”
其中包括總代理、省級、市級代理和批發市場。所以我們可以稱這種短路經濟為：M2B
以上就是有關新零售的四個重點，希望對你有所幫助，任何問題歡迎在以下留言
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