找到模式，就是找到“優化交易結構”的機會
護城河理論和槓桿理論，就是一套系統的攻守理論
槓桿，是複製做大的“攻”；護城河，是抵禦競爭的“守”
但是，這場攻守之戰到底應該怎麼打？我們就來學習聯盟模式
有關聯盟模式的四個重點：地頭蛇生意、流程化、戰略勢能、指數級增長
1. 地頭蛇生意
你有沒有發現，這個世界上有一些行業，在每個省，甚至每個市
都有占據壓倒性優勢的當地企業？比如工程公司、保安公司、醫藥銷售公司
在這些行業，你也能找到一些全國性巨頭，但屈指可數
這些當地公司，一旦吃掉本土市場，就開始雄心勃勃地拓張到外市外省
但最後大部分都鎩羽而歸。幾次嘗試後，他們“躲進小樓成一統，管他冬夏與春秋”
這些外地公司很難進入，幾乎都是當地公司主導市場的生意，就叫做地頭蛇生意
地頭蛇生意並不是個貶義詞。為什麼我們常說“強龍不壓地頭蛇”？
因為強龍有自己複製做大的“槓桿”，而地頭蛇也有自己抵禦競爭的“護城河”
幾乎你所有的優勢，都來自與你是本地人，你有更便利的溝通優勢
你有維護人脈網絡的優勢。一旦你到了外地，所有這些優勢都會蕩然無存
因為地域優勢，能形成天然護城河的生意，就是地頭蛇生意
最後我說，地頭蛇生意，不是妥協，而是一種主動的戰略選擇
2. 流程化
如果我就想變成龍蛇之爭中的強龍，應該怎麼做？
那你必須補上非常重要的一課：從依靠人，變為依靠系統，完成“流程化”
用流程化，把個人能力，變為系統能力
只有流程，才能把無序變為有序，複雜變為簡單，做到人走流程在
比如，看上去最無法流程化的銷售，也可以流程化
在很多強龍型的跨國公司，銷售被流程化為九個步驟：
1） 客戶對項目設想的確定。你要通過市場活動，獲得這些需求，並尋求參與機會
2） 找出潛在支持者。你找到了商務負責人，還是技術負責人？他們誰會是你的支持者？
3） 完成機會評估。內部評估，這件事是不是我們的機會，值不值得投入精力
4） 評估方案獲得認可。和技術、服務部門一起協作，獲得客戶高層的認可
5） 完成獲得初步認可的方案。這是下苦功的時候，要完成一份能驚艷客戶的報告
6） 獲得書面同意。啟動商務流程，把方案最終提交給客戶
7） 獲得簽約文件。最終，簽署合同，完成訂單
8） 產品及方案實施部署。簽約不算完，銷售要時刻關注項目交付情況，併發現新機會
9） 完成支持工作。交付部署結束為止，客戶一切滿意，銷售工作才算完成
有了這張流程圖，一個經驗未必豐富的新司機，會像看地圖一樣，找到自己的位置
並採取下一步行動。作為老闆，你只要問他和客戶見過了嗎？報告提交了嗎？
滿意度報告在哪？就基本知道項目進展程度
那麼，除了銷售，還有什麼也需要流程化呢？
“人才”戰略，也需要流程化。最優秀的人才，是三顧茅廬來的
但是絕大多數中堅力量，都是自家地裡種出來的
你有沒有持續的校園招聘計劃？員工培訓計劃？管培生輪崗計劃？關鍵崗位接班人計劃？
這一套套的流程，看上去覆雜，但都是抵禦人才天災的重要方法
“產品”戰略，也需要流程化。你的產品組合，按照生命週期，峰谷交疊了嗎？
你生產好產品的創意，通過知識庫，不斷積累為公司的基礎能力了嗎？
一款產品上市策略，已經變為嫻熟使用的操作手冊了嗎？
這些流程，也都是保證自己的產品，不會時好時壞的最大保障。
我們常說，這個人只有小聰明，沒有大智慧
什麼叫大智慧？就是對萬事萬物背後規律的理解，並自然而然地順應規律的流程做事
有大智慧的人，不耍小聰明，他的行為都可預期，因為他有固定的流程
3. 戰略勢能
做小生意可以靠小聰明，做大事業必須靠大智慧
做地頭蛇可以靠“兄弟們，跟我上”，做強龍必須靠建構強大的系統能力
戰略勢能，就是以強打弱，以高打低，以快打慢
在明顯屬於地頭蛇生意的IT項目市場上空，卻盤旋著三條強龍，被稱為：IOE
I是IBM，提供小型機產品；O是Oracle，提供數據庫產品；E是EMC，主要提供高端存儲產品
不管你怎麼招投標，在真正重大的項目中，都有IOE的身影
因為這些項目太重要，不能開玩笑。而IOE在小型機、數據庫、高端存儲上的優勢
幾乎是碾壓式的。IOE擁有的技術優勢，就是空中打擊般的戰略勢能：以強打弱
除了以強打弱，還有哪些戰略優勢，可以用來強壓地頭蛇呢？
比如以高打低。互聯網公司與傳統企業之爭，就是典型的以高打低
滴滴是家註冊在北京的公司，為什麼能強壓全國的出租車行業地頭蛇
不斷攻城略地，所向披靡呢？因為過去出租車行業運營的效率相對較低，空載率很高
而滴滴通過互聯網和大數據，預測乘客需求的分布，並高效匹配用戶和司機
用系統的效率，大幅度減少了所有司機的空駛時間，這就是用高效打低效，所以所向披靡
作為CEO，我們不是責怪員工，你怎麼不建立自己的戰術優勢，以少勝多，以弱勝強呢？
作為CEO，我們的職責是，從外部找到系統級的戰略勢能
讓團隊在系統帶來的高效率下，可以俯衝式的“以高打低”
對企業，我們常說“守正出奇”；對個人，我們常說“厚積薄發”
你有沒有累積“以強打弱，以高打低，以快打慢”的個人戰略勢能呢？
4. 指數級增長
假如我真的複製做大了，成為了強龍，我到底應不應該壓地頭蛇呢？
如果想要獲得指數級增長，也許你最好的策略不是壓地頭蛇，而是和他們合作
“樊登讀書會”的創始人樊登說，他有項天賦，能在飛機上快速讀完一本書
下飛機到辦公室，畫個思維導圖，就能對著鏡頭，一鏡到底地講40-50分鐘，特別精彩
於是他成立了樊登讀書會，每人每年收365元，就可以在線上收聽樊登每周一本的講書音頻
但是樊登讀書會這個虛擬產品，嚴重依賴體驗和信任
指望人們花365元主動加入，可能性很小
而在讀書分享會上，某個朋友說這個產品真的很好，你就很可能當場付錢
那麼問題來了，樊登要不要在每個城市建立線下讀書會，來促進銷售呢？
一旦建立線下讀書會，就有大量運營工作
聽書產品的邊際成本為零，理論上可以無限擴張。而線下運營相反，嚴重依賴人的時間
一個城市需要5個工作人員，兩個城市就是10個，10個城市就是50個
樊登讀書會這條輕盈的龍，將被壓得不上天。怎麼辦？
樊登決定，和地頭蛇合作。他開始在全國招募省、市級合作夥伴
然後把會員費中可觀的比率，分給他們。對應的合作條件是
所有需要占用時間的，很重的本地運營工作，都由合作夥伴來完成
樊登自己，把精力花在打磨最輕盈的，邊際成本為零的聽書產品上
所有重的東西放在地面，由當地夥伴完成；所有輕的東西放在總部，由樊登自己完成
樊登讀書會成立3年，在全國發展了300多家城市分會和近10家海外分會
擁有了120多萬註冊會員，2016年收入過億，實現了指數級增長
指數級增長，就是一種1生2、2生4、4生8、8生萬物的裂變式增長。指數級增長有兩個關鍵：
1）裂變內核，就是一個非常輕的，非常獨特的，可以裂變的資產。比如樊登的聽書產品
2）槓桿資源，就是把所有重的東西，比如人力和資本，用槓桿化的方式和外部資源合作
這種“裂變內核+槓桿資源”的指數級增長，對強龍和地頭蛇來說，是雙贏的
強龍複製不了地頭蛇的槓桿資源，地頭蛇複製不了強龍的裂變內核，共同獲益
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