找到模式，就是找到“優化交易結構”的機會
科技進步，帶來商業模式創新；商業模式創新，帶來組織結構巨變
組織結構巨變，導致很多企業失血、斷腕，倒在通往成功的路上
這就是所謂：不轉型等死，轉型找死
四個案例與你分享，如何用組織變革，支持戰略創新
有關切換戰略的四個重點：切換戰略、善用敵人、告別優秀、內部孵化
1. 切換戰略
1993年，舊時代結束，新趨勢開啟，昔日巨頭IBM連續三年虧損高達168億美元
在所有人都認為這頭大象即將倒下時，原來賣煙草和餅乾的，完全沒有科技背景的郭士納
出任了IBM的CEO。很多人都覺得，郭士納是來替這個藍色巨人辦理後事的
可是，郭士納僅用了8個月就讓IBM扭虧為盈，業績不斷增長
2002年郭士納離開時，IBM股價漲了12倍，年收入達870億美元，躍升財富500強前10名
那麼，郭士納到底是如何讓這頭大象重新起舞的呢？我們先看看，他做了哪些事情
(1) 快速止血
活下來是第一步。上任半年，郭士納裁員4.5萬人，同時大幅削減成本，出售不賺錢的業務
減少給股東的分紅。這些舉措，讓郭士納背上了“鐵血宰相”的外號
(2) 全身手術
然後，郭士納決定對組織動手術。他把董事會從18人減到12人，廢除了“管理委員會”
創立了“執行委員會”，把全球128個首席信息官（CIO）減為1個
並取消了大量固定的獎金和津貼，改為嚴格依照績效的浮動獎金
(3) 更換心臟
然後，郭士納開始為這個全新的身體，裝入全新的心臟。IBM原來的心臟，是賣大型機
大型機非常貴，但個人電腦時代的來臨，導致其超額利潤不可持續
郭士納決定，給藍色巨人換一顆叫做“服務”的心臟
其實郭士納在切換戰略時展現給我們的，不僅是審時度勢的遠見，更是壯士斷腕的勇氣
那我怎樣也能擁有郭士納的勇氣呢？
第一， 勇氣，來自於遠見
從你眼中看到的未來，到底有多確定？
當你深知所有既得利益終將失去，並發自內心相信新的戰略，你就會充滿變革的勇氣
如果郭士納更換錯了心臟，服務不是IBM的未來，那麼藍色巨人可能真的如很多人預測，已經暴斃而亡
這份遠見，和對遠見的堅定信心，是郭士納勇氣的來源
而鼓不起勇氣，則是因為幻想曾經的好日子永遠不會結束
第二， 勇氣，來自於執行力
沒有一致的方向，共同的價值觀，和嚴謹的紀律，在切換戰略的道路上
會不斷有人掉隊，潰不成軍。這樣的團隊，缺乏執行力，所以無法到達新的目的地
有了遠見，有了新的心臟，IBM就一定能活過來嗎？不一定。如果沒有快速止血和全身手術
這些重建團隊執行力的手段，就算換再好的心臟，IBM也多半會大量的內耗中，衰竭而死
快速止血、全身手術，就是重建執行力，重建整個團隊的勇氣
2. 善用敵人
1997年，曾經無限輝煌的蘋果公司虧損嚴重，瀕臨倒閉。董事會只好決定
把他們曾親手趕走的喬布斯，請回蘋果，帶領公司轉型
喬布斯重掌帥印後，立刻做了三件事情
(1) 奪回權力
他回到蘋果後的第一件事，就是解散了董事會
他逼迫除了伍拉德外的董事全部辭職，把自己選入董事會，然後親自挑選了新董事
奪回權力，讓喬布斯這樣的強勢領導者，能在飽受質疑時，力排眾議、一路向前
(2) 善用對手
奪回權力後，喬布斯果然做了一個飽受質疑的決定：尋求微軟的投資
當時蘋果瀕臨死亡，非常需要錢，但又沒人敢投資這個爛攤子，於是喬布斯給比爾·蓋茨打了個電話
喬布斯簡直瘋了。你猜怎麼著？比爾·蓋茨也瘋了。他真的投了蘋果1.5億美元
並承諾為蘋果電腦提供Office軟件，以化解各種專利糾紛
因為這1.5億美元沒有投票權的投資，微軟成了蘋果的救命恩人
(3) 更換心臟
然後，他把蘋果的“電腦之心”，換成了一顆“消費電子產品之心”
喬布斯有了微軟的救命錢，又沒了董事會的礙手礙腳，“更換心臟”的手術非常順利
那我也想學習喬幫主，善用對手，應該注意什麼呢？
第一， 從競爭到競合
中國和美國，是競爭對手，也是合作夥伴。BAT是合作夥伴，也是競爭對手
從分蛋糕的角度，你和同行是競爭對手；從做大蛋糕的角度，你和同行是合作夥伴
善用對手，首先要有“競合”（也就是既競爭、又合作）的心態
第二， 找到共同利益
合作，來自共同的敵人，或者可交換的利益。善用對手的重要方法，是找到你們共同的敵人
比如整個電動汽車市場的敵人，是燃油車
以提高整個社會對電動汽車的接受度為目標時，大家都是合作夥伴
第三， 堅守核心價值
所有的合作，都是建立在自己有核心價值的基礎上
我到底擅長什麼？沒有核心價值而去擁抱對手，就是與狼共舞，甚至是歸附
3. 告別優秀
2014年2月，微軟宣布了新任CEO人選：薩提亞·納德拉
在就任演講中，他說：我將在一個星期內，發布一款新產品
這款產品就是：Office for iPad。這意味著什麼？
每賣一套Office for iPad，可能就有一套Windows賣不出去了
這意味著微軟從戰略上放棄了Windows的唯一核心地位
第二天，微軟股價暴漲到近14年來的最高點。說明所有股民，早就盼望著微軟放棄你曾經最重要的產品
—Windows的唯一核心地位了，不要把過去的成功，當成自己的絆腳石
有一次做演講，納德拉居然當著所有觀眾從口袋裡掏出了一部iPhone！現場一片嘩然
納德拉說，我手上這不是iPhone，我更喜歡把他稱之為iPhone Pro
裡面裝的很多都是微軟的應用，我們用微軟的軟件，武裝了iPhone。現場陣陣掌聲
納德拉把Windows和Office帶來的榮譽全部收起來，面朝雲計算重新出發
他最了不起的地方是他知道：只有揮別舊成績，才能邁向新卓越
那我也想揮別舊成績，應該注意一些什麼呢？
第一， 刷新組織意義
微軟以前為什麼而存在？讓每個人桌面上，有一台電腦。想想都令人激動
但是，這個目標已經實現了啊。現在呢？現在是：雲優先，移動優先，AI優先
揮別舊成績，需要有一個令人激動地新目標
第二， 轉為關注增量
雲計算，是微軟的增量；Windows和Office是存量。新市場，是我們的增量
老客戶是我們的存量。創新技術是我們的增量，傳統產品是我們的存量
把注意力，從存量的舒適區，進入增量的學習區
第三， 逐步放棄存量
既得利益，不應立即拋棄，而應逐步放棄。微軟全球轉型雲計算
但是依然考核每個國家的銷售團隊，對傳統Windows、Office、服務器產品的銷量
沒有存量供血，哪有力氣關注增量。這些產品，是轉型的資源；這些團隊，也是轉型的戰略部隊
4. 內部孵化
移動互聯網時代到來，白電品牌海爾，也面臨轉型問題
何去何從？往左，往右，還是繼續往前？創始人張瑞敏做了三件事情
第一，撒豆成兵
海爾決定，正式推行“小微企業”制度，把7萬人的龐大組織，分解成2000多個小的生命體
每個小微企業，有自己獨立的三張財務報表。這些積極性明顯改善的小微企業員工，被稱為創客
因為他們開始為自己創業，而不是龐大組織的螺絲釘
第二，澆水施肥
然後，海爾通過創業平台“海創匯”給這些小微企業澆水施肥
海創匯有價值幾千萬的3D打印設備，幫助小微企業設計模具
有創客學院提供管理、融資等培訓；還有13億的資金，投資好的苗子
好的苗子，還能進入加速器，加速成長
第三，收穫未來
小微企業的模式，收穫了一系列明星項目
和海爾整體規划不是很相關的，海爾占小股，收穫投資收益
和海爾整體方向一致的，海爾占大股，收穫公司未來
這就是內部孵化，用組織的方式，解決戰略的問題。看清了方向，就制定前進的戰略
看不清方向，就優化組織，獎勵能找到方向的人。這個人是誰？不知道。甚至不重要
那我也想學習海爾的內部孵化，需要注意一些什麼呢？
第一， 花冗余的成本
有1-2個項目成功，就一定有8-9個項目失敗。對彎路、死路、甚至失敗的探索，都是成功的成本
選擇內部孵化，就是選擇用冗余的成本，提升成功的概率
第二， 做狠心的父母
項目獨立，才能開創新的天地。早日讓小微企業獨立經營，獨立核算，自負盈虧，是內部孵化的關鍵
第三， 讓孩子自由生長
父母總覺得自己是對的，但孩子的價值觀才代表未來
克制自己的管控，讓子公司用自己的打法面對市場，才有可能超越你，代替你，贏得整個世界
以上就是有關切換戰略的四個重點，希望對你有所幫助，任何問題歡迎在以下留言
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