用戶需求，靠產品滿足；產品雖好，靠模式賺錢；模式有效，靠團隊實現
激勵，到能力，到團隊，到組織，我們不斷從管理到治理
有關管理誤區的四個重點：階段性、免費、福利文化、極致體驗
1. 階段性
過企業生命週期的三個階段：創業期，成熟期，和轉型期
創業期，核心任務是“找路”；成熟期，核心任務是“奔跑”
轉型期，核心任務是“變道”。每個階段，都有其管理特性
微信、小米之所以沒有KPI，不是因為他們是互聯網公司，而是因為他們依然處於創業階段
一旦從創業期進入成熟期，他們很可能也會像阿里一樣，建立KPI體系
馬雲在湖畔大學開學典禮上說：創業公司靠夢想，但是大公司要靠KPI
KPI（Key Performance Indicator），中文是：關鍵績效指標
指標就是儀表盤上的里程表、指示燈。達成這些數字、做到這些行為，公司大概率就能做好
創業期之所以叫創業期，就是因為不知道達成哪些數字、做到哪些行為
一旦真的知道就進入了成熟期：商業閉環形成，部門職責清晰，冗余動作減少，員工賞罰分明
這時，KPI幫助企業犧牲靈活性，獲得高效率
所以，創業公司之所以沒有KPI，不是因為他們不想有，而是因為他們做不出來
沒有KPI，是創業期管理的階段特性。關於如何使用KPI，有三點需要注意
第一、 清晰體現戰略
前阿里人力資源副總裁黃旭老師曾分享馬雲設定KPI的藝術
某年，馬雲把KPI定為“盈利1塊錢”。這個目標看似簡單，卻體現了公司節省成本的戰略
員工開始下班隨手關燈，因為越節省越能達成KPI
2008年，淘寶的KPI是“不準盈利一分錢”。你要是敢盈利，就沒獎金、沒股票
因為戰略增長，大於盈利
2012年，馬雲提出：每人實現1億GMV。這個KPI背後，是提高公司人效的戰略
大家開始很謹慎地招人，因為每個人價值1億
2013年，馬雲又提出，扶持100萬家店，讓每家店成交超過100萬
這背後的戰略，是擴大總成交。設定KPI的核心能力，是翻譯戰略
第二、 逐級分解指標
每年7-8月，微軟公司都會從上向下設定KPI。CEO先定，然後分解給副總裁
副總裁的KPI必須體現CEO的，然後再分解給各部門總經理。以此類推，逐級分解
雖然這耗時1-2個月，但是能確保整個公司10萬員工，力往一處使
第三、 定量定性結合
在微軟，定量KPI叫RBI（Revenue Based Incentive，基於業績的獎勵）
定性KPI叫CBI（Commitment Based Incentive，基於行為的獎勵）
在阿里，定量的叫業績考核，定性的叫價值觀考核
在華為，任正非說：不要太關注數字，要找到關鍵任務
KPI絕不簡單等於數字。設定KPI時要定量定性結合，“軟硬兼施”
2. 免費
提供免費服務，再靠賣別的東西來賺錢，這是典型的羊毛出在豬身上，讓狗買單的互聯網思維
免費，雖然是“互聯網思維”的核心方法，但在其它行業卻未必一定適用
邊際成本為零，是免費的必要條件。而整個互聯網行業的邊際成本幾乎都為零
這也是為什麼“免費”能成為互聯網行業的“特殊性”手段
應該理解“免費”這種商業模式的三個適用條件，再使用
第一、高頻
小張每年做一次體檢，這叫低頻。他每月都在天貓買生活用品
每周都要去健身房三次，每天都要去超市，每分每秒都想刷朋友圈
從體檢，到天貓，到健身房，到超市，到朋友圈，越來越高頻，與小張接觸的次數越來越多
高頻有什麼用？接觸的頻次越高，你才越有機會在免費之後，推薦收費服務，完成商業閉環
第二，剛需
剛需的反面，是偽需求。360公司的創始人周鴻禕舉過一個“捕鼠器”的例子
我們的捕鼠器，溫文爾雅，豪邁大方。用了403不鏽鋼做鐵門，刀片和吉利一樣用的大馬士革鋼
上了六遍漆，讓老鼠很容易摔倒，可以對付美國大倉鼠，歐洲老鼠，還支持藍牙
抓住老鼠後，會把視頻發給你 …… 唯一需要你做的，就是抓個老鼠放進去
這就是把自己感動了的偽需求。大哥，你還是買貓吧
偽需求，只能感動自己，無法吸引用戶
第三，零成本
零成本，就是零邊際成本。邊際成本不為零的服務，就是割肉獲客
客戶多了，你很高興。客戶更多，你痛並快樂著。客戶再多，你就失血而死了
3. 福利文化
谷歌食堂。12小時焗牛肩峰配芒果薩薩汁，白葡萄汁燴蛤蜊，溫熗雙花，看著都直咽口水
谷歌食堂這樣的福利文化，真的幫助谷歌留住了最好的人才，激發了最大的創造力嗎？不一定
其實很多真正優秀的人才，並沒有因為美食而留下
他們甚至是離開了谷歌後，才創造了最了不起的成就
比如Ev Wiliams離開谷歌後，創立了推特；Kevin Systrom離開谷歌後，創立了Instagram等
是谷歌的高毛利帶來了員工的高福利，而不是員工的高福利帶來了公司的高毛利
應該怎麼學習谷歌呢？四點建議
第一， 學習必須“穿越”，要學大公司的小時候
有本書叫《谷歌是如何運營的？（How Google works?）》，核心邏輯是谷歌之所以這麼成功
是因為堅持用最優秀的人，書裡還列舉了不少選拔優秀人才的案例
有事實有雄辯，讀者自然心服口服
但谷歌今天這麼成功，真的是因為它創業時選拔了最優秀的人嗎？
馬雲曾開玩笑說，阿里創業時，街上的人只要會走路，不是太殘疾，我們都招回來了
很多公司在創業早期是很難招到優秀人才的，因為它們的前途並不明朗，不被看好
早期的谷歌也一樣。但恰恰就是這些並非“最優秀”的人，帶領谷歌獲得了爆發性的成功
因為谷歌獲得了成功，才吸引越來越多最優秀的人加入谷歌
所以，如果學微軟，就學30年前的微軟；如果學蘋果，就學1997年的蘋果
如果學谷歌，你不應該學谷歌今天是如何用“福利文化”吸引優秀人才的
你應該學18年前剛剛創業時的谷歌，是如何在吸引不到優秀人才時，依然獲得成功的
第二， 學習不能“任性”，不能僅僅去看哪些是容易做的，哪些是好玩的，哪些是想學的
你看到的原因，有可能跟企業成功的真正原因差異很大
所以，我們學習時，一定要看它最強大的那部分
比如學谷歌，也許它最強大的部分是把握了時代脈搏，開發了新穎產品
之後的種種努力都是不斷完善提高的過程
第三， 學習不可“迷信”，企業創始人的成功學有可能是毒藥
根據“80/20”原理，80%的價值來自於20%的因子，其餘80%的因子只創造20%的價值
可是，創始人通常會把他遇到的困難、克服的障礙作為成功的原因，因為他投入了80%的精力
一分耕耘一分收穫，以至於他自己都會誤以為是這些事情創造了80%的價值
這就是可怕的“當局者迷”。並不是每個成功的人都真正知道自己是怎麼成功的
這時候，成功者的成功學反而變成一種毒藥
第四， 學習要有“系統”，要建立完整的知識體系，並理解其中的邏輯關係
我們要用系統論的方法看待成功的企業，也要用同樣的方法努力研究那些失敗的企業
因為成功的路上可能有100個坑，成功企業很幸運沒有遇到其中98個，並且跳過了最後兩個
我們要學習它是怎麼跳過這兩個坑的，也要研究那些掉進另外98個坑的公司，讓自己少走彎路
4. 極致體驗
用戶的需求是一直在變化的。極致體驗，並不永遠是需求的核心
這要看處於價值網發展的哪個階段
第一階段：人無我有
什麼叫人無我有？就是我能做出來你就是做不出來的東西
我發明一種合金，比鑽石還硬、比塑料還輕
我生產一種顯示技術，亮度提高50%，耗電下降20%
這就是人無我有。在人無我有階段，體驗重要嗎，重要，但最重要的是功能本身
第二階段：人有我優
隨著時間推移，大家都能做出我做的東西了，那我怎麼辦？
那我要做出讓你們嘆為觀止的“極致體驗”。我的APP，簡單到讓小孩子都會用
我的汽車，在每個位置都是至尊享受；我的手機殼，讓你每天都有不一樣的心情
這就是人有我優。互聯網行業的極致體驗軍備競賽，本質上是因為整個行業處於人有我優的階段
這個階段最重要的是：體驗
第三階段：人優我廉
如果大家都做到極致體驗了呢？那我就比你便宜
過去只有富豪才買得起的產品，最終都會飛入尋常百姓家
你的汽車很好，但只有富豪買得起，我就發明T型車，把它做便宜
你的手機體驗很好，但要賣4000元，小米就把同樣配置的手機，賣1999
你的品牌價值超過品質價值，名創優品、網易嚴選、必要商城，紛紛站出來，用效率降低定倍率
極致體驗很重要，把東西做好很重要。但是把東西做好不是本事，又好又便宜，才是本事
第四階段：人廉我轉
如果大家都便宜了呢？
這說明，這張價值網上的超額利潤，已經幾乎完全被競爭消化了
尋找下一張全新的價值網。從PC到移動互聯網，從功能機到智能手機，這就是人廉我轉
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