有關學會選擇做好決策這個主題，今天要跟大家分享這本"斯坦福商業決策課"的心得
這本書其實就是斯坦福大學"戰略決策和風險管理"課程的指定教材
所謂決策的科學，就是人們在面對不確定性的時候，
應用某種規則和理性思考，最大程度上得到自己想要的結果
所以只要你掌握決策方法，你也能成為決策的高手
本書算是寫的蠻有邏輯的，所以我就把相關的重點與大家分享
本書可以概括為五個部分，幫你完整做出決策的過程
1. 尋找合適框架、2. 創造選項、3. 判斷選項、4. 驗證、5. 行動
1. 尋找合適框架
在面臨決策時，首先要尋找一個合適的框架
所謂合適的框架，就是明確界定自己面對的問題是什麼，問題的邊界在哪
愛因斯坦說過，如果我有一個小時來解決問題，我會花55分鐘來思考這個問題，剩下的5分鐘來思考解決方案
我們就用作者的案例當解釋：
一天早上，妻子跟作者說，我們應該把房子的牆壁重新粉刷了
作者回答，牆壁是該粉刷了沒錯，順便把廚房和客廳也翻修一下吧
然後妻子表示同意，他們又討論了怎麼改造臥室和其他房間
最後作者說，與其花那麼多錢改造，還不如直接買一棟滿足需求的新房子吧
於是他們開始討論新房子的地點要選哪，但問題還沒結束
妻子問作者，你打算什麼時候退休? 如果你不用工作，我們住哪邊都可以啊
接下來，他們討論的問題變成：剩下的人生要怎麼度過!
從要不要粉刷牆壁到怎麼過度餘生，看起來扯遠了，但卻又是大家很常遇到的問題
如果決策沒有一個合適的框架，那想到哪就討論到哪，決策會沒有終點
作者提供了一個工具：決策金字塔，也就是把一堆需要決策的問題給分類的工具
塔尖：已經做出的決策或是給定的條件，通常不會考慮塔尖的問題，是給決策劃定了一個邊界
中間：現在需要關注的問題，是決策的主體
底層：後續需要考慮的問題，根據上一層的決策來決定的
我們還是用作者的案例來說明決策金字塔的運用
塔尖：他們在加州至少還會生活5-10年，不管裝修還是換新房，費用都不是問題，房子的問題由兩人一起決定
中間：未來5-10年要住什麼樣的房子，要改造還是買新房，買的話要選哪個地點
底層：買房要找哪個仲介，改造的牆壁顏色等等
運用這個工具，可以幫我們在決策之前，找到合適的框架，把問題理清
2. 創造選項
創造選項包含了數量和質量的差異
選項數量：做決策不要糾結於"是或不是"，而是要擴大問題範圍，尋找更多選項
如果只能選擇"是或不是"，你有52%的決策是錯的，如果能增加一兩個選項，選錯比例下降到32%
只要意識到自己還有別的選項，決策水平都能大大改善
所以一般簡單問題可以有三四個選項，而複雜問題可以有四到七個
而且太多選項會提高決策的成本，導致決策癱瘓，因為選項過多無法判斷而放棄
選項質量：決策的價值，不可能大於最佳可選選項的價值
所以好選項至少應該滿足兩個特點，差異性和競爭性
差異性：選項和選項之間，要有顯著的差異，才能挑戰固有思維，做出最優決策
競爭性：每個選項都是可能被選擇的，如果一組選項裡，有的很棒有的很差，就不具備競爭性了
另外要去避免一致性偏見，也就是當大家一致同意的決策，不一定就是好決策
代表決策過程避免過早達成共識，要去鼓勵建設性衝突
3. 判斷選項
在選項的判斷過程中，可以運用決策樹工具
決策樹就是把決策節點畫成樹的輔助決策工具，把所有選項列出來，對他們進行概率分析
就像如果你把算離開現在的工作去創業，你可以用以下的決策樹去分析
如果你能接受創業最後失敗的結果：浪費一年時間、花費50萬、再回到原本工作
並且對成功後收入增加但一周要工作60個小時也樂此不疲，那你就可以大膽離職去創業
4. 驗證
作者提供了一個決策的自檢清單，當做完決策後，可以用清單的問題來考驗你的決策
(1). 為什麼這個選項優於其他選項
(2). 這個選項合理嗎? 如果有新的變量會怎麼樣?
(3). 有沒有一種組合，能把其他選項的優點也綜合起來
(4). 有沒有把問題過於簡單化
(5). 回頭看決策樹，每個選項的不確定性是否正確評估
5. 行動
前面我們所說的，都是屬於決策的思考層面，最終目的還是要落實行動
作者給完成決策下了個定義：只有資源不可撤銷低分配到行動中，決策才算是真正完成了
而完整的決策過程，其實是思考與行動來回切換
例如決定要買房子是思考，去看房是行動，回家比較房子優劣時又回到了思考
最後要補充一個觀念，那就是不以成敗論英雄
決策的好壞跟帶來的結果沒有關係，因為未來是不確定的，只能根據決策那一刻來判斷
以上就是學會選擇做好決策這個主題的"斯坦福商業決策課"的心得，希望對你有所幫助
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