有關學會選擇做好決策這個主題，今天要跟大家分享這本"避開錯誤決策的四個陷阱"的心得
喬布斯最早創立蘋果公司時，有一位合夥人叫羅恩·韋恩，是他起草了蘋果股東的合作協議
並創作了蘋果公司的第一個商標。可是我們現在都不知道他，因為他後來決定把自己股票以800美元出售
如果他把股票留在今天，市值高達400億美元，這可能是世界上最昂貴的錯誤之一了
類似這樣的錯誤，代價巨大，可能再沒有類似的機會能夠挽回損失
但這樣的錯誤真的是無法避免的嗎？做決策時最後是否會犯錯，只能碰運氣等結果嗎？
本書由管理學界的三位大師聯手，深入分析人類的決策思維模式，找出四大思維陷阱
繼而針對性地給出四個防禦策略，教你搭建自己的決策防禦體系，讓你的決策失誤率至少降低83%
我會從三個部分來和你分享：
第一，我們大腦做決策的方式是什麼；
第二，做決策容易犯錯的四個陷阱是什麼；
第三，怎麼樣防禦這四個陷阱？
一、大腦做決策的方式是什麼？
從了解大腦如何做決策來幫助我們減少犯錯。那大腦是怎麼做決策的呢？大概有三種常見方式
第一種決策方式叫模式識別，它是說大腦在做一個決定時，並不是了解了所有信息才做決定
而是只要接收到一部分信息，它就會拿這部分信息和過往的經驗相類比，快速做出決定
模式識別這種方式對我們的生活有兩個好處：首先就是決策速度快
比如經常打網球的人，可能還沒有看清楚球，身體就已經做出反應把球打回去了
其次就是前面提到的信息不全也可以做決策，就是通過部分信息，推測未來情況
第二種決策方式叫做情感標記，是說大腦在做決定時，會考慮我們相關決定的感情偏好
大腦在記憶時，不是簡單客觀地記憶事件本身，而是會同時記住我們對這件事情的感受
而未來我們做決定時，遇到類似的事情，就會引發類似情感反應
比如被蛇咬過的人，就會記住這種痛苦，結果之後它遇到類似的情況，就是一朝被蛇咬十年怕草繩
所以大腦在做一個決定時，會把各個選項的結果和大腦過往類似事情的經驗對比
如果一個過去類似的決定給我們帶來了愉快的感受，那我們就更願意現在也做這個決定
而如果是痛苦感受的經驗，大腦就讓我們避免再次做出類似的決定
第三種決策方式叫做叫做：一次一計劃。是說大腦做決策時往往像在只有一條路的單行道上開車
頭腦中一旦有了一個解決方案，只要這個方案行得通，大腦就懶得去思考有沒有更好的解決方案了
除非最後這條路發現走不通了，才會重新思考有沒有其他可能性
要知道大腦在做決策的時候，並不是從模式識別、情感標記和一次一計劃這三種決策方式中選擇一種來應用，而是讓三種決策方式同時發揮作用來做出決策
這就好比我們選一個工作時，可能會考慮的因素有公司規模、待遇和離家的距離遠近等
每一項因素都會影響決策，但是最終決策是一個綜合影響的結果
二、做決策容易犯錯的四個陷阱是什麼？
如果我們做決策的時候，能夠仔細檢查，謹慎思考，那大腦的這三種決策方式並不會帶來太大問題
可惜的是，我們做決定的時候通常做不到
諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼曾寫過一本書叫《快思慢想》，他提出大腦思考問題時有兩種狀態：
一種狀態是慢思考的方式，調用理性的力量；另一種狀態是無意識的，或者說潛意識自動思考的過程
而由於理性地思考消耗更多的能量，更加費力，所以，大腦為了節約精力，高效處理
絕大多數情況下，讓我們做出的決定都是在無意識狀態下進行的
而前面提到的三種大腦決策特點，都會在我們無意識地做出決定時發揮作用
雖然是無意識的決定，但是在這三種決策方式共同的管理下，我們總體上可以應付生活中絕大多數的問題
但這些決策方式在某些特定的情況下就很容易犯錯，這就是大腦決策方式當中的陷阱
作者把這些陷阱歸納成四類，分別是：誤導性經驗、誤導性預判、不適當的情感和不適當的利益
(1) 誤導性經驗陷阱
前面提到，模式判斷就是我們可以只通過部分信息和過往的經驗對比，就能做出決定
可是有時候表面上看起來和過去經驗相似的事情，可能實際並不相同
這個時候，模式識別方式就可能讓我們產生誤導性經驗判斷了
比如前面還提到打網球的時候，因為大腦的快速的模式識別，使得我們能夠反應很快
可是當環境一旦發生變化，這種模式識別就適應不了，我們很多決策都會基於這樣的錯誤經驗來判斷
由於誤導性經驗導致犯錯的最嚴重最有名的案例，就是二戰時期重要的轉折戰役中途島海戰
中途島海戰是日本的山本五十六組織策劃發起的大規模日美海上戰爭
這次戰役最後以日本的慘敗終結，從此美國對日的戰爭局勢就發生了關鍵性的轉變
那日本為什麼會有如此大的失敗呢？一個很重要的原因就是，山本五十六覺得自己的海軍一定會贏
他這麼想也不是沒有道理的，在中途島海戰之前，日本是世界海軍史上唯一沒有打過敗仗的海軍
所以山本五十六帶領的海軍從來沒有失敗的經驗，他的經驗告訴自己，在他的指揮下這次海戰還能贏
可是山本五十六現在的情況已經和當初他偷襲珍珠港時完全不一樣了
這一次，他是在自己沒有陸地飛機掩護的情況下行動，而且當時美軍已經獲得了更好的監聽能力
環境變了、條件變了，可是過去的經驗讓大腦產生了誤導性經驗判斷，結果造成了巨大的損失
這就是主要由模式識別引發的誤導性經驗帶來的重大決策失誤
(2) 誤導性預判
這是說在遇到一個問題時，本來可能有多種決策方案，但是你卻先入為主地對其中一些解決方案更感興趣，結果導致誤判
你之所以會有這種先入為主的偏好，可能來自於過去的經驗，或者來自於自己的情感偏好
也可能兩方面的因素都存在，是它們共同起作用最終讓你形成了這種偏好
我有一個朋友，小時候曾經被鳥追著咬過，結果現在一聽說要去的地方可能有鳥，她就嚇得堅決不去
這就是先入為主地害怕逃避預判，哪怕她其實知道這些鳥傷害不了她，她也一樣逃避
可見這種預判和情感標記疊加的力量，已經強大到了超越理智
再比如有的人以前演講時被人嘲笑，結果留下了心理陰影，之後再有各種演講機會的時候也避之不及
(3) 不適當的個人利益
也就是決定會受到個人利益的誘惑。不過有時我們自己或別人的決定是受到了利益影響
但自己還不自知，或者我們會不由自主地用更冠冕堂皇的理由來說服自己
比如你跟主管說：“雖然小王表現不太好，但是我們應該多關心員工，再給他一個改進的機會。”
這是你勸主管留下同事的理由，但你的決定背後的原因是如果小王走了，你的工作量就增加了
等忙完這段時間再辭掉他更好，其實你的決定是受你自己的利益誘惑影響的
有人做過一個調查，問：你覺得在法律訴訟當中，敗訴方應不應當支付勝訴方的訴訟費用？
這個問題的答案很有意思，因為結果顯示人們的回答取決於自己的利益所在
調查那些訴訟中勝訴的人時，有85%的人說當然要敗訴方付了
而去調查敗訴的人，結果僅有44%的人認為自己應該支付
為什麼同一個事情換一個角色，人們的選擇就不一樣呢？那是個人利益在影響你的決策
(4) 不適當的情感依附
這是說我們對人或者事物的感情，會影響決策。比如過去用過的筆記本，玩過的玩具
現在雖然用不著了卻還留在家裡占地方，從理性的角度看，這些東西早就可以扔了
可是事實上很多人因為對物品有了感情而舍不得扔，這就是我們對物品有了感情依附，從而影響了決策
所以在法院判案的時候，要求和案件有關的人員要迴避，就是為了避免受到不適當情感依附的影響
這些就是導致決策錯誤的四個陷阱，但陷阱不僅僅只有這四種，不過這四種是最常見的重要原因
要知道每個陷阱都可能是多個大腦決策模式共同作用的結果，在決策中犯錯時往往也不會只掉入一個陷阱
而可能是同時陷入多個陷阱中，最終強化了我們堅持錯誤的決策
三、怎麼樣防禦這四個陷阱？
現在我們綜合一下前面提到的內容，我們會發現，大腦在無意識的狀態下做決策時
往往是接觸到信息後就用大腦中已有的經驗做類比，同時由此做出喜好厭惡的情感判斷
瞬間之後，我們就已經有了自己傾向性答案了，但是我們知道，這樣的答案可能並不一定最合適
可由於大腦一次一計劃的特點，導致我們常常不撞南墻不回頭。該怎麼避免這樣的錯誤發生呢？
既然知道了讓自己犯錯的四個陷阱，那在做決策的時候，主動給自己亮出警示紅旗
問問自己是不是受到以前經驗的影響了？是不是我其實已經有了先入為主的答案了？
我是不是受到自己感情因素影響了？是不是我的決定其實更多是在考慮自己個人利益呢？
如果我們在做決定時，能夠多問問自己，進行自我反省，我們犯錯的幾率就要小得多
不過培養這樣的反省能力是很困難的，雖然有稻盛和夫、查理·芒格這樣的人確實做到了這一點
但是對大多數人而言，要堅持做這樣反人性的事情難度是很大的
因此用外部的管理工具和方法減少犯錯誤的機率，這就是作者提出的減少錯誤決策的四個防禦策略
這四個防禦措施分別是：一、提供新經驗、數據及分析；二、組織團隊辯論和挑戰
三、引入管理團隊機制；四、加強決策過程的監控
第一個是提供新經驗、數據和分析，這個策略就是要盡可能消除我們過去經驗的片面性
用不同於過去經驗的新事實來讓我們重新審視自己的決定
比如，當年通用集團的傳奇CEO 傑克威爾奇想要在集團藉助互聯網發展公司業務
可是他和傳統經理人沒有這方面的經驗，而且傑克威爾奇甚至自己都承認
他比較害怕互聯網，因為他都不會打字。但這個傳奇CEO卻懂得引入不同經驗和數據
他從集團內部找來了懂互聯網的年輕的同事給他們600多位高管展示互聯網的力量
並教高管們親身體驗，看看他們過去的做法，如今在互聯網上有了全新的解決方案
結果高管團隊們因為有了這樣全新的經驗，對互聯網的力量就有了全新的認識
第二個是組織團隊辯論和挑戰，我們堅持的固有觀點未必是最好的解決方案，甚至可能是錯誤的
這個時候就需要引入不同的觀點來辯論，具體的做法呢可以有很多
比如：你遇到重要決策時可以找不同觀點的人進行交談並錄音
然後再回放重聽這些不同觀點的錄音時，往往就能看到自己觀點的不足之處
你也可以把有不同意見的人找過來，大家角色互換，你去介紹和論證支持對方的觀點
對方來介紹和論證你的觀點，這樣做也能幫助大家挑戰自己已有的觀點
第三個是引入管理團隊機制，區分決策團隊和管理團隊，讓管理團隊審批決策團隊的提議
前面我們提到，決策者會受到個人利益誘惑，情感依附、誤導性預判等因素影響決策
這個時候就會出現當局者迷，旁觀者清的局面。既然如此，我們就不要讓犯迷糊的當局者直接做決策
而是請沒有利益瓜葛的旁觀者來審批當局者的決策，這樣不就能避免很多風險嗎？
例如上市公司的組織構架裡有一個角色叫“獨立董事”。獨立董事不是這個公司的員工
也不一定很熟悉公司的業務，是一個和上市公司沒有利益瓜葛的外部人士
這個人，就是那個旁觀者，在大家看不清的時候，給管理層提出不同的意見
我們在工作中的日常制度設置裡也有這樣的制度設計，比如申請預算做項目的決策團隊
和審批預算的人不是一個部門的人。這都是區分決策團隊和管理團隊預防犯錯的做法
第四個是加強決策過程的監控。一個重要決策作出後，風險很大，怎麼降低犯錯的幾率呢？
如果決策者知道自己的決策將持續被記錄和公開宣傳的話，這就會強化他們對自己的決定三思而後行
同時增加監控的過程，對於快速修正錯誤決策也有幫助
如果做了決定之後早期表現就令人失望的話，那麼後續的決定就更容易做出調整
以上就是學會選擇做好決策這個主題的"避開錯誤決策的四個陷阱"的心得，希望對你有所幫助
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