有關學會選擇做好決策這個主題，今天要跟大家分享這本"灰度決策"的心得
生活和工作中背負的責任越大，你遇到的灰度問題可能就越多，灰度問題通常複雜、棘手、風險高
灰度問題不一定要同時滿足複雜、棘手和高風險等所有標準，但它一定是沒辦法輕易下決定的
困難可能來自你的身份，比如立場；也可能是情感，比如對失業員工的惻隱之心
或者對公眾的道德感和責任感；當然，你還有可能面對來自上級或者社會輿論的壓力
真正需要決策的問題，往往都在黑與白之間的灰色地帶
本書教你如何做出灰度決策，以及如何克服人性的弱點，避免陷入常見的思維誤區
書中介紹的灰度決策和一般的管理學模型或者決策框架不同，它是一種站在人文視角下的思維方式
通過對人性、心理和社會環境等因素的綜合考慮，給決策者提供思路
這邊跟大家分享書中最兩條思路，分別是：
1. 太相信自己，你就危險了；2. 只重視結果，你的損失可能更大
1. 太相信自己，你就危險了
先看一個實例，1996年年末，美國一家紡織廠因為一場大火整個付之一炬，老闆陷入了灰色決策之中
重建工廠嗎? 保險賠償金可能不足以支付重建費用，而且在重建工廠期間，一定會流失大量的客戶
但這家工廠是老闆的心血，同時也是工人們的生計來源，儘管前面有這麼多的不確定因素
這位老闆仍舊做出了一個大膽的決定：重建紡織廠，而且在重建期間也繼續為工人發工資
老闆的承諾獲得了一片讚賞，受到了媒體的廣泛關注，他本人被授予了很多榮譽稱號
然後呢? 就沒有然後了，這家紡織廠倒閉了。這麼正能量滿滿的故事，怎麼結局卻這麼悲慘呢?
復盤一下你會發現，主管的出發點沒有任何問題，為員工著想也好、堅持創業夢想也好，都是好的
在那場大火後，老闆由衷地想做出對他的員工、社區以及他的公司最有利的決定
重建工廠就是他堅信一定要做的事情，是他認為最正確的決定
但問題就出在這裡，人性是有弱點的，在面對灰度決策中，最容易干擾決策者的弱點就是高估自己
為什麼這麼說呢? 研究人員曾對大量美國人進行調查，問他們幾個重要的人物死後是否會上天堂
諾貝爾和平獎得主特蕾莎修女以72％的支持率位居第二，她都排第二，那誰敢排第一呢?
獲得了89％支持的選項是“你自己”，也就是說，接近9成的人都認為自己品格高尚到足夠上天堂
高估自己的能力和品德是非常正常的現象，特別是對於企業管理者，他們往往充滿自信，控制感很強
但高估自己容易讓人盲目和衝動，紡織廠老闆正是因為陷入自己的想法中，無法看清其他危險
怎麼樣才能避免犯類似的錯誤呢？作者建議，你可以畫一棵決策樹
第一步，列出所有能解決問題的選擇。你不要一開始就像紡織廠的老闆一樣，想自己應該做什麼
相反，你應該打開思路，羅列出你現在所有可以做的事情，比如你先寫“重建紡織廠”
接下來你可能會寫“放棄紡織廠，重新開家皮革廠”，或者“放棄現在的廠址，選其他地方再開廠”
總之一旦你開始羅列選項，就不會陷入一開始自己認為非做不可的選項上了
盡可能多地把所有可以選的選項都羅列出來之後，你要繼續走第二步
也就是把這些選項可能帶來的後果都寫上去，直接間接的都要盡可能寫，你可以去查找很多周邊資料
比如，最新的國家政策、保險賠付情況、目前市場處於什麼階段等，通過充實信息提高預測的準確性
也可以多問自己一些問題，比如說如果工廠沒有被燒毀，未來發展會怎麼樣呢? 它能保持好的營收嗎?
如果那位老闆問了這些問題，他或許就會發現，當時美國已經有很多家紡織廠陸續倒閉了
重建紡織廠並不是明智決定。如果有這個判斷，老闆就可以選擇停止已經開始走下坡路的生意
對有前景的新產品研發加大投入，將一些生產外包，以及對解雇員工給予慷慨的遣散金和再培訓
這些都可能讓紡織廠繼續維持運行，避免破產並為許多員工提供職位
除了自大，人性中還有很多其他弱點。如何避免因為自己的弱點導致決策失誤呢? 你可以考慮以下辦法
首先，儲備一個解決灰度問題的專家團。在真正的重大決策出現之前，你就應該多多觀察自己身邊的人
看看有誰在處理模糊事件的時候判斷準確又謹慎? 有誰擅長跳出問題本身，提供新的解決視角?
有誰更願意團隊合作，能夠從他人身上學習? 當你應對灰度問題時，這些人就能成為你的智囊團
另外，你還可以在每次開會的時候指定一兩個人專門負責唱反調
因為在有老闆參加的會議中，老闆思維很容易壓製團隊思考，大家不自覺得就會迎合、贊同老闆的想法
但是你知道人性都是有弱點的，即使老闆做出錯誤決策也可能沒有人敢出來反對
這時候，專職反對的員工至關重要，他們的任務就是提出反對意見，所以不會有太大的心理壓力
無論反對的理由有沒有道理，都是在激發團隊成員從另一個角度思考決策
2. 只重視結果，你的損失可能更大
很多聽上去無懈可擊的道理其實都是相互矛盾的，如果不能全面考慮
你很可能會因為這些單獨拿出來都沒有問題的思考方式，做出錯誤的決策
作者提出了三大維度：第一，關注結果；第二，關注道德；第三，關注人性
很多管理者都會對下屬說，我不關心你多努力，給我結果。這在具體的工作當中可能是沒問題的
但如果你面臨的是灰度決策，就要非常小心這種只追求結果的思維方式了
對於企業管理者來說，用最小的成本獲得最高的收益，選擇利益最大化的選項是非常正常的
但是，僅僅保證利益最大化就可以了嗎？著名的電車難題，你可能很熟悉了
簡單說，這就是一個殺死一個人拯救六個人到底對不對的決策
你手裡有控制器，可以控制列車方向，前方兩條軌道，一條上有一個人，另外一條上有六個人
在列車無法停下來的情況下，大部分人都會選擇撞一個人，因為死一個總比死六個好
但是場景變化一下，這個選一個還是選六個的決策就可能變得很難
作者說了一個思想實驗，假設有一天晚上，你的門鈴響了，你打開門發現站著三個警察
他們告訴你有六個人在附近的醫院進行急救，他們所有人都急需要器官移植
警察建議你最好自願和他們走，否則他們就會把你強行帶到醫院
你會欣然接受，覺得用自己的一條命換了其他六條命真的太值得了嗎?
你可能會說，人都是自私的，死的是自己，當然不能同意了
那如果你是醫生呢? 現在有六個患者需要器官移植，你會把隔壁那個來做體檢的健康人打暈
用他的器官來拯救這六個病人嗎? 即使不是犧牲自己，你也很難做這種決定
這是因為你認為犧牲無辜的人是不道德的，你的道德不允許你這麼做
除了道德，你還要考慮人性。人不是機器，不可能絕對理性，即使是國家領導者也會受到人性的拷問
1945年，美國在廣島和長崎投下原子彈，打響了第一次核武器戰爭，廣島有20萬人死亡
在第二顆原子彈投放後幾天，杜魯門總統就對作戰部長說，一想起來“殺了所有孩子”就覺得難以接受
當杜魯門總統表示自己不能再忍受殺害孩子時，他並沒有說是因為這麼做最符合利益
而是他作為一個人，對“殺死孩子”這件事有天然的排斥
書裡有一個真實案例，假如你是一家公司的高管，你發現自己手下一名工作了三十年的老員工
最近狀態特別差，總是完成不了工作，其他管理者都想要辭退他。你知道他曾經為公司做出過很多貢獻
現在他年齡也大了，如果開除他，他可能會失去生活來源。你會同意直接開除這位老員工嗎?
如果你只看結果，公司需要讓自己的利益最大化，那直接開除當然是最理性的決定
但如果你考慮到道德，你可能就需要與這個員工再做深一點的溝通，或者給他一筆比較多的遣散費
如果你考慮到人性，特別是你判斷，這個人被開除後很可能會自殺或者威脅公司
那決策就要考慮安撫對方的情緒，並且想辦法幫助他搞清楚不勝任的原因，找到其他合適的崗位
你看，面對灰度問題，你的決策應該從三個角度來思考：首先，當然是追求利益
其次，要考慮社會規範和道德，最後，你還不能忽略人性
如果你不能把這三種思路都納入決策前提中，你的決策就很有可能存在風險
這就是灰度決策的第二條思路，充分考慮能夠影響決策的前提，不被單一價值觀束縛
雖然你已經知道了很多解決問題的方法和思路，比如小心人性的弱點、要從利益最大化、
人性道德和社會關係綜合考慮問題，以及靈活處理，但灰度問題很有可能並沒有完美的解決方案
也許窮盡我們所有的智力和能力，也很難找到一個對所有人都好的解決辦法
更多的時候，你可能只能在糟糕和更糟糕之間選擇糟糕，做一個更不壞的決定
這就要求決策者，在正向思考之後，還需要反向思考。明確自己的底線在哪裡
什麼事情是可以接受的、什麼是絕對不能接受的。每個決策者的底線不同，決策也就不一樣
但不管最終的結果如何，希望這對你來說，都是讓你不後悔的決定
以上就是學會選擇做好決策這個主題的"灰度決策"的心得，希望對你有所幫助
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下一篇的心得是"高勝算決策"，敬請期待!
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