有關學會選擇做好決策這個主題，今天要跟大家分享這本"破解團體迷思"的心得
俗話說，三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。哪怕是幾個平庸者集體的智慧
也能夠超越一個聰明絕頂的大師。事實真是如此麼？ 其實並不然
本書是一本挖掘集體智慧的實用手冊，告訴你團體應該如何有效地討論、決策和協作
才能避免陷入團體迷思，讓團隊成員充分貢獻出自己的智慧
我會從三個部分來和你分享：
第一，團體討論時容易出現哪些錯誤，要如何避免？
第二，要避免團體迷思，挖掘出集體智慧，老闆應該怎麼做？
第三，要超越團體迷思，團體討論應該遵循什麼樣的流程？
一、團體討論時容易出現哪些錯誤，要如何避免
一個團體的決策和協作，最重要的工作就是團體討論。無論是學習小組的討論
還是董事會的例會，或者是政府機構的決策研討，都需要花很多時間在團體討論上
如果團體討論時陷入團體迷思，就會限制集體智慧
團體迷思具體的表現有兩個，分別是“羊群效應”和“走極端”
1. 羊群效應就是第一個人講了一個觀點，很可能影響到後面人的觀點
當後續發言的人都順著或者附和第一個人的觀點講，就出現了羊群效應，發生的原因有三個
(1).第一個發言的人是老闆，他在公司裡是老大，很多人會附和他來討好老闆
甚至很多人可能就不願發表不同意見，避免惹老闆生氣
(2). 但即使第一個發言的人不是老闆，後續發言人也可能會附和前邊的人
因為他可能對自己的觀點不自信，如果自己被證明不正確，或者建議不被採納，就會沒面子
(3). 越是靠後發言的人，還會面臨另外一種壓力
之前發言的人如果偏向於某種傾向性的觀點，這種觀點可能帶來一邊倒的影響力
這個時候再提出不同的意見，很多人會覺得不合時宜，更願意選擇沉默，或者保留自己的意見
要避免羊群效應，首先就要改變發言順序，一個是隨機安排發言的次序
或者按照資歷順序發言，但是讓資歷等級最淺的人最先發言
因為資歷深的人發表不同意見的壓力要小一些，也不可能附和資歷淺的人的話
另一個是鼓勵信息分享。比如亞馬遜的老闆貝索斯就有自己的一套開會心得
他要求團隊成員把自己的想法寫成備忘錄，在開會前提交
他也要求在開會之前，每個參與會議的人都需要把各方提交的備忘錄都看一遍，然後再討論
每個人都需要在會前提交備忘錄，這樣他們會盡量把自己知道的信息和想法都和盤托出
每個參會者都閱讀別人的備忘錄，也有助於讓參會者了解其他人的觀點
而不會因為發言的次序，被第一個發言人的觀點帶著走
2. 走極端就是討論之前，大家可能持有各種不相同的觀點，但是討論的結果卻強化了某一個觀點
比如說一個公司開預算會議，討論前有的人比較保守，認為明年銷售能增長5%
有的人更樂觀，認為能漲10%。但是經過一番討論之後，大家都被樂觀情緒感染
定下了增長20%的目標，非常誇張的結果，這就是走極端了
團體討論的結果到底是會強化集體的觀點，還是會讓每個人的想法變得更多元？
針對這個問題有一個實驗。組織兩組人，討論一些社會議題，比如溫室效應、平權法案等
兩組人分別來自美國兩個不同地區，一個地方的人比較進步，另一個地方的人比較保守
進步地區的人通常會贊成要控制溫室氣體排放，鼓勵平權法案
相反比較保守地區的人傾向認為溫室效應沒問題，平權法案該廢止
兩組人分別開會討論之後，發現進步的人群討論完之後，觀點變得更自由化了
而保守的人群開完會後，觀點變得更保守了。大家經過一番討論，結果反而變得更極端了
而且不只是集體的觀點更極端，每個人自己的意見也比以前更極端
另外團體內部想法差不多的人一起討論，更容易統一思想，消除內部的分歧
例如比較進步地區的人，他們在開會前對溫室效應、平權法案等議題，看法也不會完全一致
但是經過討論，他們更容易達成共識。這一實驗的結論很明確，想法類似的一群人開會討論
容易讓集體的想法變得更極端，不會鼓勵每個人的想法更多元
為什麼這樣的團隊討論容易走極端呢？主要還是一個心理的暗示
前邊說過團體討論過程中，每個人都可能面臨三方面的社會壓力：
(1) 自己的觀點會不會挑戰權威的想法、(2)會不會挑戰大多數人的想法、(3)自己的自信程度
在一個由傾向一致的人組成的團體中，這三方面的壓力都會有所減輕
你的想法至少方向上和權威以及大多數人一致，而當你的觀點在團隊中找到共鳴的時候
你的自信心就會增加。這樣會更認同共同的觀點，就容易走極端
怎樣避免團體走極端，就是在團隊內設立一個"魔鬼代言人"，也就是專門唱反調、鼓勵不同意見的人
這個人發表與主流不一致的觀點，他的意義就是能夠讓那些意見不同的人減輕壓力
上世紀60年代，當時的美國總統甘迺迪面臨最嚴重的挑戰，是蘇聯要把載有核彈頭的導彈部署在古巴
如果計劃成功，整個美國都在蘇聯核武器的覆蓋之下。如果處理不得當，美蘇之間就可能爆發戰爭
在如何處理古巴導彈危機的內閣討論中，很多人主張武力解決問題
甘迺迪就讓自己的弟弟羅伯特擔任魔鬼代言人，專門挑其他人觀點的毛病
結果羅伯特還真就把並不成熟的共識打破了，避免了美蘇兩國之間的一場大戰
另一個具體的方法，就是在組織團隊討論時，引入一些專業領域的專家
並且在團隊討論前就明確點出，誰是哪方面的專家，他們會發表專業意見
專家是某個領域內的權威，在自己專業領域充分發表意見，而且他們也不怕挑戰大多數人的觀點
這就能比較好地打破不成熟的共識，避免只強調共享信息的偏向
二、要避免團體迷思，挖掘出集體智慧，老闆應該怎麼做？
只有把不同人的多元視角和相互差異的觀點集合到一起，才能產生集體的智慧
因為多元的視角，甚至反對的意見，才能真正產生創造力和推動創新
因此給老闆一個建議，就是要少說多聽，帶著強烈的問題意識，學會從最壞的角度看問題
為什麼好的老闆應該少說多聽呢？剛才說過如果老闆先發言，團體就容易陷入羊群效應
所以如果老闆發言過早或過多，團隊互動就容易變成做樣子，集體智慧也就變成老闆一個人的智慧
如果簡單把老闆分成兩類的話，可以分成樂觀派和焦慮者
樂觀的老闆更討人喜歡，因為他們通常很放鬆，充滿活力、激情和信心，讓人覺得一切都在掌控之中
相反，焦慮的老闆總是專注在未來可能發生的災難上，擔心事情的發展會超出掌控
但其實焦慮的老闆更有問題意識，對團隊更有幫助
跟樂天派老闆一起共事很開心，但是在推動落實專案時會出問題
因為他們通常會對困難估計不足，而且也沒有發動團隊對可能的風險做好預案
相反焦慮者並不都是不討人喜歡，也並非對自己的項目沒有信心
但是他們和樂天派最大的不同，是他們總能看到障礙和挑戰，總在思考事情可能變壞的另一面
因為經常從最壞的可能性出發，焦慮的老闆也更希望掌握全面的信息，了解可能存在的風險點
他們因此也就有更大的動力去鼓勵團體中的每個人分享自己掌握的信息
比如“什麼可能出問題？”“你想到這一點了嗎？”“為什麼我們沒有為那件事做規劃？”
總是帶著問題意識，當著別人的面質疑計劃，或者對一些覺得有問題的計劃直接說“不”
所以對可能的障礙和挑戰有一定的焦慮，這樣才能聚焦問題，防範可能出現的風險
三、要超越團體迷思，團體討論應該遵循什麼樣的流程？
高效率的團體討論，有兩個常見的階段：
一種是“開腦洞”，找出盡可能多的可能性；一種是“解決問題”，需要專注、聚焦和務實
分成兩個不同的階段是因為團體討論通常有兩個截然不同的目標
一種是希望通過討論聽到各種不同的聲音，在這一階段，討論最好是開放式的
讓每個參與者都能分享自己的想法，強調的是開放的心態、創新的想法和多元的視角
另一種需要討論如何制定具體的策略解決問題，在這一階段討論需要專注和統一思想
強調的是嚴謹的選擇、縝密的思考和持有懷疑想法的評估。兩種討論的氛圍和流程截然不同
(1) 開腦洞，一個強調集思廣益的階段
開腦洞的重點是要去挖掘每個參與者的創造力，盡可能多地展示不同的可能性
最終能羅列出一張可能解決方案的表單。這一流程中最重要的一點就是要能夠鼓勵不同人發出聲音
鼓勵團隊成員發出反對的聲音。因為少數派能發聲，雖然可能讓大多數人不舒服
卻有可能挑戰一些慣常的做法，可能引導大家看到一些新鮮的解決方案
具體而言，在開腦洞的階段，需要擁有不同視角、知識儲備、技能的多元人才參與
這樣最容易碰撞出多樣的方案。但是雖然是開腦洞，但仍然需要明確兩件事
一是要明確需要解決的問題和最終的目標
二是要有清晰的判斷標準，來評估一個方案是不是能解決問題
在具體開會的時候，也需要避免出現前邊說過的錯誤，需要讓每個人都能夠貢獻自己的最佳想法
然後一定要留足時間讓每個人都去思考別人的想法，看看是否能夠相互啟發
書裡舉了個例子，政府在制定清潔能源政策的時候，在開腦洞階段，就需要讓各方代表參與
既有政策制定者環境保護署，又有民間的環保機構，還有清潔能源和可持續能源的研究者和創業者
以及那些傳統發電廠的人。但是為了保證開腦洞能聚焦，必須一開始就明確最終的目標和衡量的標準
清潔能源政策的最終目標是找到一種對環境影響小的能源，替代像石油或者煤會帶來污染的傳統能源
而衡量的標準有兩點，一個是成本，怎麼才能讓清潔能源的成本更低
一個是減排，怎麼才能降低二氧化碳和其他污染物的排放
有了這兩條的限定，就可以避免民間環保機構的一些不計成本的想法
又能讓傳統能源的代表可以更好地分享他們對成本和減排的看法
(2)解決問題，需要強調聚焦，結合大家的智慧找到一個卻實的解決方案
也就是要經過討論選擇出最合適的方案。不再需要多元的視角和不同的聲音，而是要謀求共識
需要對開放式討論中提出的各種不同的想法和方案做一番篩選，選擇出最佳解決方案
這時候需要明確到底什麼是衡量最佳解決方案的具體標準，並且有明確的測試計劃
在最終做選擇的時候，最好用匿名投票
避免因為一個人的資歷、發言多不多等因素，來左右大家的判斷
衡量一個解決方案是否是最佳解決方案，有一個很重要的方法，是引入成本收益分析
也就是要估算一下新的解決方案所需要的成本，和它可能帶來的收益
比如說出現了一起食品中毒事件，政府最正常的反應就是要加強監管
出台什麼樣新的監管方式，可以開放式討論。但是最終選擇哪一種監管方式
此時政府需要問兩個重要的問題，也就是關於成本收益分析
一個是，新的監管規定到底能帶來什麼樣的好處？另一個是，它的成本又是多少？
政策討論給出的方案一定要能夠貫徹執行，而能夠貫徹執行的方案一定是帶來的收益高於成本的
有一些方案看起來很美，但是如果沒有辦法執行，那只能是政策制定者一廂情願的好意
以上就是學會選擇做好決策這個主題的"破解團體迷思"的心得，希望對你有所幫助
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下一篇的心得是"清醒思考的藝術"，敬請期待!
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